Подпишитесь и читайте с удовольствием наши полезные статьи!

(044) 287-20-93
(093) 345-00-28

Рекрутмент в Telegram: 11 советов о том, как общаться с кандидатами

В современном мире постоянно меняющихся технологий, месенджеры прочно занимают место одного из важнейших каналов для общения с потенциальными кандидатами.Но, оказывается, грамотно говорить с этими самыми кандидатами в мессенджерах мало кто умеет. Представьте себя на месте соискателя: всем хочется получать предложения оперативно (прям вот сейчас) и крайне информативно (никаких, пожалуйста “людей с активной жизненной позицией в очень интересный проект”). Умом все это понимают, но… Сухой и шаблонный копирайтинг в текстах о вакансиях и коммуникации с кандидатами в их личном пространстве – мессенджере до сих пор существует. Отдельная история – то, как работодатели описывают стартап, например: «команда, желающая кардинально изменить существующий рынок». Однако допущенные ошибки можно и нужно исправлять, к чему мы сейчас и приступим.Для этого мы делимся простыми советами, полученными опытным путем, как общаться с кандидатами в Телеграме. Совет №1Хватит говорить загадками. Времена «встретимся у одинокой березы на закате солнца» давно ушли и им на смену пришли понятные и простые «в 17:00 часов в бизнес-центре Мармелад».Люди хотят понимать, где они собираются проводить большую часть своей жизни. Локация, график, четкое понимание о том, можно работать удаленно или нет. Совет №2Общие и шаблонные слова и выражения — ваш враг навеки — поверьте, «интересных проектов» миллион, а «амбициозных, готовых развиваться» еще больше. Совет №3Не надо на себя много брать. История с «хотим перевернуть мир недвижимости» совсем не рабочая. Лучше ставьте реальные цели, покажите, что у вас есть, чего вы хотите добиться и план, как будете это реализовывать. Рассказывайте про дедлайны, которые у вас есть: «до 2018 года привести ещё 10 клиентов» — нормальная же история для открытой команды, верно?Сворачивать горы вместе, конечно, классно, но на чистом энтузиазме, как известно, далеко не уедешь. Совет №4Давайте уясним, что мессенджеры — это нечто личное и более интимное, это не работные сайты, и даже не Facebook, примите это как данность и начните уже что-то менять. В формате Telegram нужно общаться неформально, просто, в общем, как с другом, а потому пытаться выстраивать сложные и непонятные конструкции попросту бесполезно — никто на это не кликнет. А чтобы это выглядело привлекательно и хотелось, как можно скорее откликнуться, нужно понять, с какой аудиторией вы общаетесь. Подумайте про время: когда кандидату удобнее с вами общаться? когда вы сами заходите в Telegram? Наверное, атаковать в рабочее время «холодного» кандидата не совсем разумно? Чтобы найти канал, где будут тусоваться “свои”, давайте будем честными, нужно искать. Долго и упорно искать.Подписаться на десятки разных чатов и каналов, следить за публикациями, делать выводы об аудитории, возрасте, интересах. А дальше грамотно продумать стратегию, по которой вы будете привлекать сотрудников к своей компании. Совет №5Научитесь искать по ключевым словам в чате. Если кто-то недоволен своей работой — он наверняка об этом где-нибудь скажет. Если кому-то интересны схожие с вашими задачи — это тоже может где-то промелькнуть.Наблюдайте за вопросами, которые задают в чатах, за тем, чем интересуется аудитория, что её волнует. После публикации очередной вакансии что спрашивают? Над чем смеются? Совет №6Эмодзи. Контролируйте себя, когда ставите их. Не надо череды ненужных смайликов после каждого слова. Это привлекает внимание, но не помогает лучше описать задачи или условия работы. Совет №7Длиннюююююююющие описания с рубрикацией = нет. Если я захожу в чат, я хочу почитать, о чем там говорят. Я не хочу листать бесконечное перечисление обязанностей общими словами.Если я получаю уведомление о новой публикации в канале — у меня есть ожидания, а потом я вижу длинный кусок текста, который приносит 0% профита. Канал теряет лояльность. Совет №8Про постинг вакансий в чатах: скажите - вот вам не кажется странным, что когда кто-то общается в чате, обсуждает какую-то тему, вдруг врываетесь вы и «ПРИВЕТ У НАС КЛАССНАЯ ВАКАНСИЯ УСЛОВИЯ ШИК И БЛЕСК»? Вы себе можете такое представить в реальном диалоге на конференции, когда сотни людей обсуждают какую-то тему, а вдруг кто-то с огромным баннером начинает бегать по залу?Правила этикета сохраняются даже там, где от вас ждут неформального подхода. Так что не перебивайте других в чате. Или делайте это как-то красиво. Достаточно будет сказать «извините за оффтоп». Совет №9Про каналы ещё важный момент: если вы нашли каналы, в которых хотели бы опубликовать вакансию, а там есть конкретные требования к описанию — обязательно соблюдайте их. Это придумано не зря. Их так удобно искать, удобно в одном формате получать информацию. Чем конкретнее вы сформулируете описание и быстрее пришлете, тем скорее опубликуют вакансию. Совет №10Всегда давайте выбор «можно откликнуться тут, а можно — там». Не всегда удобно сразу пойти и отправить резюме, может быть кому-то проще написать вам лично, задать вопросы, а затем уже отправить резюме. Короче, уж если решили хантить в Телеграме — делитесь своими личными контактами. И ждите, что кто-то реально напишет. Совет №11Помогайте! Если просят помощи и вы знаете, что ответить или если просят глянуть резюме и дать комментарии — будьте человеком в чатиках, участвуйте в них, станьте мэром чатика! Материал основан на информации http://blog.potok.io
Читать полностью

8 HR-трендов, которые приведут вас к успеху в 2018 году

Мы предлагаем вам ознакомиться с теми HR -трендами, которые вы можете внедрить или начать использовать на протяжении 2018 года. Будьте смелее, гибче и креативней, расширяйте сложившиеся рамки и у вас все точно получиться. Автоматизация и ботыБудут ли продолжать внедрять HR-tech? Однозначно, да.Новые инструменты всё также будут помогать сокращать время на рутину. Говорить о новых задачах HR сложно, пока всё остальное в формате Excel-папочки-почти закрытых вакансий. В этом году мы довольно точно для себя определили, какие задачи в работе рекрутеров и HR’ов “съедают” безумное количество времени:— коммуникация с кандидатами: написание “холодных” писем, обратная связь;— скрининг, где история про 6 секунд на CV кажется всё более сомнительной,— сорсинг, потому что есть дикие сложности при работе с базой резюме, при создании talent pool’ов и просто сбора данных.Если научиться справляться с этими задачами быстрее и эффективнее, то и процесс подбора может быть ускорен по нашим подсчетам в 2 раза. От PTB (please the boss) к EI (employee intimacy)Сейчас в HR заканчивается эпоха PTB (please the boss). Всё более очевидным становится, что ценность компании — сотрудники, а не удовлетворенные руководители. Так что переходим к EI (employee intimacy). Слушайте своих сотрудников, собирайте обратную связь и отталкивайтесь от их интересов. Непредвзятость в процессе подбораМир отчаянно пытается быть толерантным. Если у мира не получается, то у рекрутеров и HR’ов точно получиться должно. Получиться непредвзято относиться к кандидатам в процессе подбора. Мы говорим про пол, возраст, национальность.Поэтому можете попробовать убирать из резюме эти параметры. Чтобы они фокусировались только на навыках, образовании и опыте работы. Гибкий график работыВсё ещё продолжаются корпоративные конвульсии на эту тему. Какие-то исследования утверждают, что это прям панацея от неэффективного времяпрепровождения, другие жалуются, что сотрудники без дисциплины и контроля просто теряют ощущение своей вовлеченности и необходимости. В американской компании Blueboard внедрили традицию “Work from home Wednesdays”, которые позволяют сотрудникам раз в неделю работать из дома, передохнуть и восстановиться. В их случае создание удобного расписания помогло повысить продуктивность, энергичность и сплоченность сотрудников. Определить границы гибкости графика — ваша задача в рамках компании. Уникальные плюшки & Фокус на благополучии сотрудниковКомпании продолжают придумывать всё новые и новые плюшки, чтобы привлекать кандидатов. В 2018 тренд будет набирать обороты. В Украине — точно. У нас ведь и мед. страхование всё ещё считается какой-то уникальной привилегией.В США всё больше и больше работодателей пытаются извернуться, чтобы привлечь новых талантливых сотрудников. Например, American Eagle, TransUnion и Clarins предлагают своим сотрудникам страховку Figo Pet, потому как американцы тратят на своих питомцев более 60 миллиардов долларов в год. ГеймификацияГеймификация проникла в совсем разные отрасли и индустрии. Сама идея превратить что-то скучное и никак не связанное с развлечениями в игру кажется просто превосходной. При помощи игр можно узнать о способностях кандидата, о которых нельзя и подумать при обычном собеседовании. В процессе геймификации выигрывают все: кандидату весело решать интересные головоломки, а заказчик получает результат – закрытую вакансию. Контент-маркетингКонтент — это история про привлечение аудитории и вовлечение. Растущее поколение стремительно считывает фальш и прямолинейную рекламу, так что вам надо учиться доносить до них ценность вас как работодателя. Доносить тем языком, который будет для них понятен, доносить через пользу, юмор и понимание того, чего они хотят, боятся, что любят. Если знаете, что хотите привлечь аудиторию студентов, пишите про первый опыт работы, про то, как пройти собеседование и создать резюме, про сопроводительные письма. Если целитесь на продвинутую аудиторию, хотите хантить разработчиков — вперед на Хабрахабр. Да, контент, возможно, не станет просто магнитом кандидатов сразу. Но это долгосрочная инвестиция, возможность надолго продумать стратегию привлечения аудитории. Никаких конкретных обязанностейЧем больше мы погружаемся в век технологий, тем больше теряются границы обязанностей в той или иной профессии. Журналист, например, сейчас должен уметь все и брать понемногу из абсолютно каждой сферы: писать тексты, программировать, фотографировать, грамотно говорить и иметь немаленький кругозор. В каком-то смысле это новая свобода, ведь вы с коллегами можете при одинаковых позициях распределять свои сферы ответственности и обсуждать, у кого, что лучше получается. Вдруг вы гениальный маркетолог (а это очень нужно в рекрутменте)? Может ваш sales-менеджер отличный художник и может разрисовать стены в офисе? Или разработчик имеет нестандартный взгляд на вещи и поможет вести ваш Instagram? Боритесь с границами. Видите, это тренд во всем.
Читать полностью

5 ценных советов начинающему рекрутеру

Очень многие начинающие рекрутеры находятся в поиске информации об этой довольно новой профессии. Где же можно подчерпнуть знания, и какие навыки важны новичку. Предлагаем Вам советы, которые помогут Вам сориентироваться в профессии рекрутера и получить актуальную информацию в этой сфере. Итак, 5 советов: Учите английский. Начинайте прямо сейчас. На то есть две самые важные причины: в большинстве международных компаний, даже с офисами в русскоязычных странах, основной язык корпоративных коммуникаций - английский. Поэтому знание этого языка устранит для вас барьеры в выборе компаний в будущем;рекрутинг в нашем пространстве профессия молодая, и пришел он с запада, соответственно, если вы хотите быть в тренде, то читать все обучающие материалы, статьи, даже слушать вебинары вам придется на английском языке. Рекрутинг - это переговоры. Поэтому сразу рекомендую развивать навыки убеждения. Порекомендую немного проверенной литературы по этой теме:«Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах» Гэвин Кеннеди«Сначала скажите "Нет"» Джим КэмпКроме этого я бы рекомендовала посмотреть литературу по работе с возражениями, ну, и конечно работу «Никогда не ешьте в одиночку» Кейта Феррацци Проведение интервью. Безусловно, для того, чтобы стать талантливым рекрутером, нужно уметь проводить интервью. Существует множество видов интервью, типов вопросов и т.д., и т.д., но начинать можно с азов, которые прекрасно расписаны у матери русскоязычного рекрутинга Светланы Ивановой в ее книге «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час», несколько широко известных приемов можно почерпнуть в книге «Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов» Уильяма Паундстоуна. Некоторые методы из этой книги уже немного устарели, профессия не стоит на месте, но в целом это хорошее начало. Погружение в контекст. Есть мнение, что рекрутинг - это продажи, и отчасти оно верное. Но рекрутер не просто продает никому не нужную вещь. Он продает будущее: карьеру, развитие, перспективы. Поэтому я бы рекомендовала также ознакомиться с литературой по теме HR, то есть что важно для людей в отношении работы, какие мотивы ими движут, что влияет на выбор профессии и работодателя. В этом отношении вам могут помочь следующие книги: «Мотивация и личность» Абрахам Маслоу «Мотивация человека» Дэвид Макклелланд «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует» Дэн ПинкВ этом же пункте я бы рекомендовала несколько книг о современном бизнесе и так называемых "best practices" в этом направлении: «Бизнес в стиле фанк» Кьелл Нордстрем «Доставляя счастье» Тони Шей «Работа мечты» Ричард Шеридан «От хорошего к великому» Дж. Коллинз «Работа рулит» Ласло БокЛично от себя я бы добавила сюда 2 не столько книги, сколько брошюры: Стас Давыдов «Motivate me right» и Спенсер Джонсон «Кто украл мой сыр?». Блоги. Так как немного существует толковых русскоязычных книг про рекрутинг, я всегда начинающим рекомендую читать блоги работающих в этой профессии специалистов, чтобы создать у себя правильное представление об актуальной жизни профессии.Блоги реальных людей: italabre.blogspot.com humanlyresourceful.wordpress.com ya-recruiter.blogspot.com hr-maverick.blogspot.com https://hrmfpoisk.blogspot.com.by/ http://inactivesearch.blogspot.com.by/ http://thebalazs.wordpress.com/Блоги компаний: http://www.indigo.co.ua/blog/ http://amazinghiring.com/blog/ http://it-boost.com/ http://neohr.ru/ http://www.hr-journal.ru/ http://recruitingtools.com/ - мой любимый http://recruitloop.com/ - и второй любимый www.therecruiterslounge.com Информация основана на материалах  http://ovhrka.blogspot.com.by
Читать полностью

Рекрутинг в Facebook: поиск специалистов по ID компании

Поиск сотрудников в социальных сетях важная составляющая работы рекрутера. Грамотное использование профильных социальных сетей поможет выйти на целевых кандидатов гораздо быстрей и точней, и в итоге съэкономить массу времени сотруднику отдела подбора персонала. Чтобы находить необходимую информацию в Facebook, нужно прежде всего понять структуру этой социальной сети. Она довольно проста. Дело в том, что Facebook создает страницы, и здесь есть страницы абсолютно для всего: страницы пользователей, страницы компаний, страницы городов, страницы интересов и т.д Для рекрутера же крайне важно уметь находить людей, работающих в определенных компаниях. Как это лучше сделать?  Поиск ID компании ID есть в разделе «Информация» на странице любой компании. Но, к сожалению, видит его только администратор этой страницы, для стороннего пользователя он недоступен. Однако с помощью нехитрых действий его можно выудить. И мы сейчас научим вас, как это делать.  Чтобы узнать ID компании и найти сотрудников, которые работают в этой компании, нужно: кликнуть на фотографию (логотип) страницы в левом верхнем углу скопировать вторую комбинацию цифр справа. Это и есть ID, который вам нужен для поиска. что бы найти людей, работающих в этой компании нужно вставить этот ID в URL (facebook.com/search/478273325530072/employees/present)Поиск сотрудников в случае если у компании много страницПри поиске сотрудников может возникнуть одна проблема - Facebook предлагает работать только с одной страницей работодателя в одно время. Почему это создает сложности? У одного крупного работодателя может быть десяток, а то и сотня страниц в Facebook, поскольку страницы обычно создаются согласно местоположению компании или в зависимости от направления деятельности.  Итак, какова будет команда для поиска страниц на примере Ощадбанк?  facebook.com/search/str/Ощадбанк/pages- named/employer/pages/intersect Выбираете  необходимую вам страницу либо головного офиса, либо регионального филиала. Нетрудно догадаться, что вместо слова «Ощадбанк» вы можете поставить любую другую компанию.  Теперь мы должны просигнализировать Facebook, что ищем не работодателя, а сотрудников этой компании, которые работают в ней в настоящее время. Для этого мы добавляем к предыдущей команде вот такое окончание: /employees/present/intersect  В итоге получаем URL: facebook.com/search/str/Ощадбанк/pages-named/employer/pages/intersect/employees/present/intersect Вместо /present вы можете указать /past, если вам нужно найти бывших сотрудников компании. Пользуйтесь фишками поиска в Facebook. Удачного хантинга!                                           
Читать полностью

Мэтчинг в рекрутинге: придут ли технологии Tinder в подбор персонала?

Сфера рекрутинга на данный момент остается одной из консервативных областей. В ситуации кризиса бизнесу нужны новые сервисы и продукты для подбора и оценки персонала, позволяющих делать больше, но в рамках минимального бюджета. Как и в других отраслях, исход борьбы за место под солнцем определяют технологии. Самое частое решение  — это автоматизация в сборе анкет по базам данных крупных рекрутинговых сайтов. Но собрать анкеты мало. Важно научить машину анализировать и распознавать типаж кандидата по максимально возможному количеству параметров (от данных стандартного резюме и соцсетей до поведения кандидата при работе с видеоинтервью). Для того чтобы робот научился считать закономерности и отбирать «правильных кандидатов», необходимо накопить достаточно данных. В обработке данных и использовании для конечного пользователя может помочь технология мэтчинга. Мэтчинг —  это объединение наборов данных, полученных из разных источников, в единый профиль кандидата на должность. Цель сопоставления — получить полную картину о поведении конкретного кандидата, чтобы затем использовать этот набор данных при приеме его на работу, а также в интересах компании. Как сделать мэтчинг максимально эффективным инструментом? Тут нужно немного уйти в математику. По сути, в этом формате мы решаем задачу такого вида: ищем пути для сокращения издержек поиска и подбора кандидатов при сохранении нужного уровня эффективности найма сотрудников.Рассмотрим теоретические модели, которые так или иначе учитывают гетерогенность агентов на рынке труда. Одна из первых «расширенных» моделей – это модель Э. Лэзира, в которой вводится предпосылка о том, что работники различаются не только навыками, но и «рискованностью» для работодателя. В это понятие Лэзир вкладывает неопределенность относительно производительности работника после его трудоустройства. В этой логике молодые работники (с небольшим списком в трудовой книжке) — рискованное приобретение. При определенных предпосылках (если компания закладывает расходы на увольнения или принимает, что у тех или иных сотрудников не будет абсолютной мобильности) рискованные работники становятся вполне привлекательными для фирмы. В равновесной модели фирмам безразлично, какого работника нанимать, «безопасного» или «рискованного», хотя Лэзир отмечает, что этот выбор все-таки зависит от специфических характеристик работодателя. Так, большие корпорации, которые работают на рынке давно, будут выбирать «котов в мешке», а молодые компании с высокими издержками на найм и увольнения предпочтут «безопасных» работников. Вопросы вызывает «операционализация» «рискованности» работника. Эту модель эмпирически тестировали на «спортивных» данных, и на таком специфичном рынке труда предпосылки модели оказались вполне реалистичными. В 2003 году Лэзир предложил модель, в которой эффективность мэтчинга определяется удачным сочетанием общих навыков работника. В этой модели гетерогенность фирм задается через разные веса, которые разные фирмы присваивают тем или иным общим навыкам. Авторы большинства работ на эту тему сходятся во мнении, что чем специфичнее потребности фирмы в человеческом капитале, тем выше вероятность того, что фирма будет инвестировать в обучение своих работников. Человеческий капитал принято делить на общие и специфические навыки. Общий человеческий капитал – это такие знания и навыки, которые могут быть реализованы на любом рабочем месте, в любой фирме. Специфический человеческий капитал пригоден лишь для того места работы, где он накоплен, — они обесценивается при переходе человека на другую работу. Специфичность человеческого капитала складывается из знания конкретных, уникальных технологий, используемых в работе в той или иной фирме, и его включенности в определенную коммуникативную культуру. Согласно теории Г. Беккера, работодателям может быть выгодно инвестировать только в развитие специфического человеческого капитала своих сотрудников: такие навыки не будут востребованы остальными предприятиями на рынке труда, и работодатель, оплативший такое образование своих сотрудников, окупит инвестиции в сотрудника. Человек, увеличивший набор своих специфических навыков, будет «прибыльным» для организации — за счет того, что компания сможет выплачивать сотруднику заработную плату ниже его предельной производительности. А вот получив общие навыки, работник будет претендовать на заработную плату, равную своей предельной производительности. Если текущий работодатель, оплативший образование, не захочет выплачивать такую заработную плату, работник может найти другого работодателя, который оценит его по достоинству (если исходить из предпосылок о совершенной конкуренции на рынке труда и абсолютной информированности агентов). Еще одна важная работа —  М. Грановеттера. Она проливает свет на теорию социальных связей как один из возможных каналов поиска сотрудников. С развитием социальных сетей снижается асимметрия информации и ограничения мобильности (из-за того, что агенты быстрее получают информацию о новых вакансиях). Индивиды, получившие информацию о вакансии, оценивают ее и либо самостоятельно откликаются на нее, либо передают   информацию о ней дальше, используя социальные сети как канал распространения информации. На основе теории социальных связей Г. Салонер предложил свою модель рекомендаций при найме сотрудников. Когда работодатель не может оценить продуктивность работника, он обращается за рекомендациями. Рекомендатели дорожат своей репутацией, и поэтому советуют «правильные» решения о найме. Работодатель максимизирует прибыль, и поэтому прислушивается к рекомендациям. В качестве альтернативы для теории сигналов М. Спенса авторы А. Каселла и Н. Ханаки предприняли попытку объяснить функциональные стратегии найма персонала на основе социальных сетей и сигналов. У работника есть выбор: устанавливать социальные связи или пытаться подавать сигналы работодателю самостоятельно. Сетевые коммуникации предполагают, что в силу уникальности информации, фирмы обладают некой монопсонической властью и претендуют на часть ренты с производительности своих сотрудников. Работники будут выбирать сетевые коммуникации только в том случае, если они дают более точную информацию об их производительности. В отсутствие издержек сетевого поиска, найм через социальные связи будет для предприятий предпочтительнее, потому что дает компаниям возможность обладать уникальной информацией о производительности работника. В ситуации с сигналами такая информация является общедоступной. П. Ойер и С. Шайфер в своей статье отмечают главный недостаток данной модели — отсутствие процедур поиска и подбора. В целом сегодня в мировой  литературе в общем на сегодняшний день тенденции таковы, что исследователи сосредотачиваются на одном из каналов найма и пытаются оценить его эффективность. Но в реальности фирмы сталкиваются с наборов альтернатив в процессе найма персонала. Если мы хотим понять, как формируется стратегия найма персонала, нам необходимо сосредоточить свое внимание на том, какие каналы найма фирмы выбирают, как взаимодействуют с рынком труда. И новые технологии для автоматизации «мэтчинга» как раз могут в этом помочь.  Мэтчинг 2.0Сегодня технологии мэтчинга на HR-рынке все больше напоминают технологии в основе дейтиговых сервисов. В дейтинговых приложениях для знакомств рядовой пользователь не должен полагаться исключительно на волю случая и везение при выборе того с кем хотел бы начать серьезные отношения. Он, к тому же, избавлен и от необходимости пересматривать огромное множество страниц пользователей, выискивая на них надежного и подходящего партнера. Достаточно просто открыть Tinder, чтобы начать выбирать себе партнера. Для этого есть три свайпа  - like, ignore, superlike (последний как раз создан для того, чтобы выбрать потенциальный «мэтч»). Если вас (с другой «стороны») тоже лайкнули, то Tinder даст вам возможность пообщаться с этим человеком — возможно, вам стоит получше узнать друг друга. Tinder выбирает людей исходя из их взаимной симпатии. Но это не всё. Большую роль играет и географический фактор (ваше местоположение), религия, а также некоторые другие данные, которые вы заполняете в своём профиле. eHarmony.com и Match.com, например, просто автоматически сопоставляют людей, без возможности выбора, основываясь на их профилях. Но в Tinder надо проявить активный интерес к фото профиля и дождаться взаимного лайка. А, например, принцип подбора eDarling, сайта для серьезных знакомств, подразумевает прохождение личностного теста при регистрации, который учитывает различные стороны личности,  в результате чего получается индивидуальный психологический портрет. Мэтчинг в целом очень похож на технологии персонификации интернета. Наверное каждый слышал о том, что «скоро интернет для каждого будет выглядеть индивидуально». Работает это примерно так — данные о вашем поведении в интернете накапливаются, социальные сети, аналитические агентства и поисковики умеют накапливать сведения об увлечениях, геолокации, покупках в интернете и так далее. На основании предпочтений каждого конкретного пользователя, к примеру, социальные сети выстраивают ленты новостей, а интернет-магазины персонифицируют витрины. Почему бы не сделать тоже самое для поиска работы. Очевидной тенденцией становится поиск соответствия человека корпоративной среде предприятия. Проблема только в том, что сами предприятия часто не знают какие именно сотрудники у них работают, чем занимаются в свободное время, как общаются с окружающими. Но практически любой сотрудник пользуется интернетом, электронной почтой, социальными сетями, мессенджерами. Всю эту информацию можно накапливать и анализировать, то есть искать взаимосвязи между социальным поведением сотрудников и их реальными успехами на рабочем месте, на основании чего строить профили «идеального» кандидата эмпирическим путем. Такие «профили идеального кандидата» как раз и участвуют в мэтчинге, они могут задаваться как входящий фильтр для кандидатов. Мэтчинг полезен и для кандидата. Можно потратить годы на попытки вырасти в компании, в которую человек изначально не подходил по своим социальным компетенциям, но за несколько месяцев показать себя в компании, с которой произошел «мэтч». В период плановой экономики проблемы мэтчинга как таковой не возникало: образование, полученное в техникуме или вузе, полностью отвечало требованием работодателя. В транзитивном периоде проблема соответствия уровня квалификации выпускников учебных заведений и структуры вакансий впервые начала проявляться. Хороший пример — то, как сервис Neo4j с помощью данных от компании Neo Technology помогает найти идеальный «мэтч».Люди могут быть связаны между собой дружескими отношениями. Все они обладают теми или иными компетенциями, работают или работали на тех или иных предприятиях. На рисунке видно, что Джеймс и Паул работают в Acme (вымышленной компании). Они друзья, обладают знаниями общего управления, при этом Джеймс разбирается в финансовом менеджменте, а Пауль - в Python (один из языков программирования). Далее, с помощью некоторых манипуляций мы выявляем сколько людей из базы обладают теми компетенциями, которые необходимы для нашей должности. После этого можно выявить людей, которые, например, умеют программировать.Для идеального «мэтча» нам необходимо выбрать того кандидата, который по максимуму обладает всеми необходимыми компании компетенциями. «Большие данные»По данным KPMG, примерно треть компаний не используют продвинутые аналитические инструменты и Big Data для увеличения эффективности работы HR. Более 76% ожидают, что в течение следующих нескольких лет data положительно скажутся на компании и прибыли. Корпоративная культура — одно из крупных препятствий на пути использования больших данных (32%), за этим следует, отсутствие навыков и ресурсов (30%), а также качество самих данных (29%).По подсчетам Deloitte, аналитика больших данных в 2016 году входила в топ десять трендов HR, и на данный момент является одним из самых перспективных направлений развития отрасли. Примерно в 60% HR-департаментах в компаниях по всему миру используются инструменты big data, а исследователи ожидают стремительный рост этого показателя. В том, что в скором времени принимать решение о найме того или иного кандидата будет зависеть от робота или искусственного интеллекта, сомневаться уже не стоит. Компании уже активно используют идеи, лежащие в основе «больших данных». Google проанализировали  десятки тысяч собеседований, сравнив оценку кандидатов на интервью с тем, как сейчас они справляются с работой. Также они выявили сколько собеседований нужно, чтобы найти хорошего кандидата, и то, что вопросы, дразнящие мозг, не очень то эффективны на собеседовании. Компания смогла структурировать поведенческое интервью, подобрать нужные вопросы для эффективного собеседования. Xerox с помощью больших данных выяснил, как удержать большую часть работников службы поддержки на своих местах. Просто, но эффективно. В ходе анализа оказалось, что на работе задерживаться готовы те, кто живет рядом или имеет способ добраться до дома. Последнее и обеспечили сотрудникам Xerox. Это позволило снизить текучку кадров на 20%. Juniper Networks отслеживают карьерную лестницу своих лучших сотрудников при помощи объема данных, собранных Linkedin. Эйчары смотрят откуда к ним пожаловали талантливые сотрудники, куда они ушли после работы в Juniper. Фишка в том, что HR отдел получал полное представление о развитие карьеры в данной отрасли, что помогло компании разработать новые стратегии для привлечения, а также удержания талантливых сотрудников. Walmart используют большие данные, чтобы предсказать, когда и по каким причинам тот или иной сотрудник покинет рабочее место. Это очень удобно, эйчары уже могут набирать и обучать людей. А также грамотно реагировать на потребности сотрудников и совершенствоваться в решении проблем. Что дальше?  У многих HR-специалистов есть страх, что «робот заменит человека». Но автоматизация неизбежна. И важно понимать, что индивидуальное мышление пока незаменимо, а рутинный труд лучше отдать машинам, от этого выигрывает и корпорация (сокращение издержек) и сам специалист (остается время и возможность на творческие процессы, поиски новых решений). Основной тренд последних и следующих нескольких лет в HR сфере – это не просто автоматизация систем, но еще и новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с людьми. Компании постепенно идут к подходу H2H — human to human. Успех HR-специалистов будет зависеть от того, насколько быстро и эффективно они смогут приспособиться под изменяющуюся среду. Уже сейчас HR-директорам необходимо понимать, куда движется глобальный рынок, иначе есть риск выпасть из отрасли через 5-10 лет. Источник - http://www.forbes.ru
Читать полностью

6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Часто на собеседовании задают вопросы, которые застают нас врасплох или бьют по больным местам. Мы выделили шесть таких вопросов, ответы на которые лучше продумать заранее.  Будет неприятно, если вопросы: «Каковы Ваши слабые стороны?» или «Что в Вашей работе не устраивало прежнего руководителя?» поставят вас в тупик.Гленн Шепард в своей книге «Как управлять проблемными сотрудниками» перечисляет 6 основных вопросов, которые интервьюеры обычно задают на собеседовании. Зная их, вы сможете лучше подготовиться.  В чем ваши сильные стороны?Будет лучше, если вы не только перечислите эти качества, но поясните, какой смысл вы в них складываете. Если вы говорите, что вы надежны, честны и трудолюбивы, поясните, что вы понимаете под честностью, надежностью и трудолюбием. Если вы, например, скажете, что за все десять лет трудового стажа не пропустил ни одного рабочего дня, то это хороший аргумент в пользу вашей надежности. А вот если последует ответ типа «Ну, вы просто можете на меня положиться», то такого соискателя работодатель скорее всего отправит в самый конец списка потенциальных кандидатов.  Ошибки руководителя, демотивирующие персонал Какие три вещи вы изменили бы в себе, если бы могли? или Каковы ваши слабые стороны? Нам кажется, что если мы скажем все как есть, то не произведем на интервьюера должного впечатления. И мы начинаем выискивать готовые ответы из Интернета и многочисленных книжек-подсказок. В итоге получается нудно, несвязно и неубедительно.  Разумные и честные ответы покажут, что вы реалистично оцениваете себя. И наоборот: если вы не можете дать ответ, то покажете, что у вас проблемы с самооценкой. Представьте кандидатку с настолько низкой самооценкой, что не может критиковать даже саму себя. А теперь представьте, что будет, если руководитель начнет критиковать ее за ошибки в работе. В ответ такая сотрудница каждый раз будет обижаться и плакать. Вряд ли ей будут рады в компании. Чем плох ваш нынешний начальник?Имейте в виду: критика руководителя показывает истинное лицо самого кандидата: он не признает авторитетов и как подросток продолжает с ними сражаться. Дело не в качествах руководителя: поработав в новой компании, такой сотрудник станет плохо отзываться и о новом начальнике. Делайте выводы. Почему вы уходите с нынешней работы?На этот вопрос практически все соискатели — от топ-менеджера до секретаря — отвечают стандартно: «Сменилось руководство (собственник). Они начали набирать новую команду (своих людей), а я уволился, потому что их стратегия не соответствует моей или мы не сошлись характерами с новым руководством». Озвучивая так называемые «правильные» ответы, вместо того чтобы рассказать, как было на самом деле, и отвечая формально, мы просто обедняем себя. Имейте в виду, что ваш ответ «Не сошлись характерами» без дальнейшего пояснения позволит интервьюеру думать, что вы не развиваете навыки общения, не умеете ладить с людьми.  Почему вы думаете, что мы вам подойдем?Ответ на этот вопрос покажет, насколько хорошо вы представляете, какая работа вам предстоит. Часто со стороны все кажется легким и увлекательным, хотя на самом деле это не так. Например, люди, мечтающие стать пожарными, буквально рвутся тушить огонь; однако немногие из них могут справиться со скукой между вызовами. Начальник пожарных маленького городка придумал отличный метод, как решить эту проблему. Он назначал собеседование на 8 часов утра, а начинал его только в 10 часов. Этот руководитель говорил, что если соискатель не может два часа ждать собеседования, то долгого ожидания вызова на пожар он точно не осилит. Покажите, что вы реально представляете, что вам предстоит, и готовы к этому. Почему вы думаете, что вы нам подойдете?Удивительно, скольких людей этот вопрос ставит в тупик. Однако не забывайте: если вы не захотите потрудиться и сформулировать ответ, ваш потенциальный работодатель может подумать, что вы не будете стараться и после того, как получите работу.Источник: https://www.kom-dir.ru
Читать полностью

Пошаговый план по быстрой и эффективной адаптации новичка в вашей компании.

«Я не прижился в компании и коллективе» — такую причину называют 28% уволившихся работников. Сотрудники не приживаются, так как не понимают, кто и за что в офисе отвечает, как подружиться с коллегами, есть ли возможности для карьерного роста. Если не помочь новичку адаптироваться, вы потеряете его на испытательном сроке или в первые три месяца работы. Таким образом, силы и средства на обучение будут потрачены зря. Исследование кадрового агентства «КАУС» среди 2 тыс. респондентов (2016 год) Мы разработали нестандартный план адаптации менеджеров по продажам (образец документа 1), чтобы сразу заинтересовать и мотивировать их. Раньше новый работник адаптировался в компании в среднем за три-четыре месяца — мы сократили этот срок до полутора месяцев. Расскажу, как быстро ввести новичков в курс дела и что это даст вашей фирме.Шаг 1. Удивите новичка необычным первым днемПоручите отделу кадров, непосредственным руководителям и коллегам заранее подготовиться к выходу нового сотрудника. Так вы уменьшите страхи и мотивируете новичка до начала работы. Мы готовимся по плану адаптации менеджеров по продажам и используем четыре основных инструмента.Организуйте тестовый день. Предложите новичку провести тестовый день. Человек увидит атмосферу в компании, поймет сложность задач, познакомится с коллективом. Вы оцените профессиональный уровень сотрудника и сделаете собственные выводы. Мы на тестовый день выделяем кандидату рабочее место, компьютер и даем несложное задание. Устраиваем обед с руководителем, чтобы новичок смог задать интересующие вопросы и ближе познакомиться с потенциальным начальником. Если тестовый день прошел успешно, отправляем сотруднику официальное приглашение на работу и определяем первый рабочий день, с которого начинается испытательный срок.Отправьте вау-письмо. Чтобы настроить новичка на работу, поручите за день до выхода выслать ему на почту приветственное письмо. Мы прикладываем к посланию обращение коллег и их фотографии, ссылки на страницы компании в социальных сетях и список документов для трудоустройства. В сообщении описываем первый рабочий день сотрудника. Новичок чувствует интерес к себе, поэтому неуверенность и страхи пропадают.Сориентируйте сотрудника в компании. Мы готовимся к выходу новичка так. Работника встречает доска с написанным на ней мелом приветствием, например: «Вася, добро пожаловать!». Наставник знакомит сотрудника с офисом, рассказывает, что где находится, отправляет на почту welcome-book. Welcome-book — это электронный путеводитель по компании с полезной информацией о фирме, офисе и коллегах. Из письма новичок узнает, как зовут сослуживцев и в каких должностях они работают, по каким вопросам к ним можно обращаться, где находится аптечка, кухня и пр. Вручите пакет новичка. Вечером первого дня коллектив собирается вместе и выдает сотруднику пакет новичка: фирменный ежедневник, ручку, карандаш, обложку для пропуска, буклет с описанием ценностей компании, кружку и открытку, подписанную руководителем. Ошибки руководителя, демотивирующие персонал Шаг 2. Расскажите новичку о работе каждого отделаАдаптация новичка длится две недели. Занятия идут четыре дня по два часа. Обучают новых сотрудников руководители всех отделов — восемь-девять человек. В переговорной собираются все новички и выступает спикер с презентацией. Спикер рассказывает о функционале и бизнес-процессах своего отдела, объясняет, как он устроен, с какими продуктами и клиентами ведется работа, советует, по каким вопросам можно обращаться к сотрудникам отдела. Так новички подробно узнают особенности работы в компании. С помощью обучения мы погружаем новых работников в каждое направление деятельности организации. Важно, чтобы любой сотрудник мог доходчиво объяснить любому клиенту, где он работает и чем сильна его компания. Шаг 3. Составьте адаптационный обзорЧтобы узнать, сработал ли план адаптации, составьте для менеджеров по продажам адаптационный обзор. Мы поручаем новому сотруднику и руководителю за две недели до конца испытательного срока заполнить специальную форму (образец документа 2). По семибалльной шкале новичок и руководитель оценивают, каждый со своей стороны, как сотрудник понял цели и задачи компании, насколько удовлетворен отношениями в коллективе и оплатой труда, каков потенциал работника и пр. На итоги испытательного срока эта оценка прямо не влияет. Если сотрудник получает ниже пяти баллов по какому‑то пункту, мы общаемся с новичком и его руководителем, чтобы выяснить и устранить причину низкой оценки. Например, даем дополнительные задания, чтобы работник лучше понял бизнес-процессы компании, организовываем встречи новичка с коллегами и пр. Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок Шаг 4. Превратите испытательный срок в удовольствие для новичка Развлекательные механики и поддержка коллег помогут новичку легче адаптироваться в компании. Человек, который с интересом и радостью приходит на работу, будет трудиться более эффективно. Мы внедряем три основных инструмента. Используйте «пазл ценностей». Мы планируем после каждого этапа обучения выдавать новичку наклейку для ноутбука или блокнота. На наклейке — название одной из пяти ценностей компании: предположим, «нацеленность на результат». Сотрудник, который соберет все пять стикеров, получит подарок от компании: флешку, кружку, футболку и другие презенты с логотипом фирмы. Это поможет быстрее понять и усвоить корпоративную культуру. Проведите «завтрак с коллегой». Мы организуем завтраки или обеды новичков с другими сотрудниками, чтобы помочь им влиться в коллектив и подружиться с коллегами. На корпоративном портале составляем график, в который работники вносят свои предложения: куда и когда сходить вместе на перекус. Встреча согласовывается в календаре и проходит в назначенное время. Поиграйте в «песочницу». Мы вспомнили принцип:малыши лучше узнают друг друга и заводят приятелей в песочнице. Решили внедрить этот принцип в собственный план адаптации менеджеров до конца года. После испытательного срока мы будем выдавать новому работнику лист с фотографиями пяти коллег и незаполненными графами «Кто это» и «За что он отвечает». Задача новичка — найти сослуживцев в офисе, познакомиться, сделать совместное селфи и выложить заполненный лист вместе с фото на портале компании. За выполненное задание вручим новичку небольшой корпоративный презент. Результат Мы ввели программу адаптации новичков два года назад. За этот период сотрудники в два раза быстрее стали достигать поставленных целей после испытательного срока. Испытательный срок сократился вдвое.Источник: https://www.kom-dir.ru
Читать полностью

Как привлечь лучших кандидатов и избавить себя от необходимости бесконечно читать резюме

Один из моих знакомых рекрутеров недавно пожаловался, что ему приходится просматривать более 1000 резюме в месяц. И я невольно задумался, эффективно ли он тратит свое время? Может быть, существует иной способ поиска качественных кандидатов? У многих из нас до сих пор в ходу неэффективные и затратные процедуры, которые приводят к посредственным результатам. Типичный алгоритм действий выглядит так: опубликовать объявление, собрать резюме, а потом потратить несколько часов на чтение и попытки определить, кто из кандидатов достоин собеседования. Вот бы можно было сразу отсеять кандидатов, которые не подходят нам изначально! Не читать их резюме и не звонить им... Я всегда говорю клиентам следующее. Если кандидат не хочет прикладывать усилия, чтобы получить работу, он не будет стараться и в работе. Кандидат должен заслужить право на собеседование. Чтобы перейти к следующему этапу рекрутингового процесса, он должен показать, что действительно хочет получить работу, и продемонстрировать наличие навыков, которые вы ищете. Так что вместо того чтобы публиковать расплывчатые объявления и собирать бесчисленные резюме, я советую вставлять в тексты специальные фильтры, призванные отсеивать тех, кто вам заведомо не подходит. Фильтр может представлять собой задание, при выполнении которого кандидат может продемонстрировать, на что он способен. Кандидаты, которые не выполнили задание, не допускаются к следующему этапу рекрутингового процесса. Задание должно соответствовать особенностям должности, на которую претендует кандидат. Давайте рассмотрим несколько примеров из разных сфер деятельности. Пример 1: Вы ищете специалиста по продажам, который умеет убеждать клиентовСоставляя объявление о вакансии, добавьте следующую строку: "Чтобы оставить заявку, позвоните по этому номеру и оставьте голосовое сообщение, которое заставит меня вам перезвонить". Укажите номер, который вы будете использовать исключительно для отбора кандидатов.Этот прием позволяет эффективно отсеивать кандидатов, которые не обладаю навыками, необходимыми для достижения успеха в должности специалиста по продажам. Пример 2: Вы ищете внимательного человека, который уделяет внимание деталямПодыскивая внимательных и вдумчивых людей, я люблю включать в объявления кодовые слова. Предполагается, что внимательный человек прочтет ваше сообщение до конца, поэтому чтобы отсеять тех, кто рассылает свои резюме вслепую, вы вполне можете вставить где-то между вторым и третьим абзацем следующий текст: "Ключевое слово - "совершенство".  Пожалуйста, укажите его в теме письма, чтобы мы поняли, что вы прочли объявление до конца и действительно хотите получить работу".Такой фильтр позволит быстро удалять письма тех, кто не хочет следовать инструкциям. Вам останется лишь отобрать письма с кодовым словом в заголовке, сэкономив при этом массу времени. Пример 3: Вы ищете человека, знакомого с новейшими технологиямиНе верьте на слово тем, кто говорит, что хорошо владеет технологиями. Устройте им проверку!Многие мои клиенты записывают видеообращения к кандидатам, чтобы выделиться на фоне других работодателей. Так почему бы не предложить кандидатам записывать ответные сообщения? Это можно сделать так: "Вместе с заявкой вышлите нам ссылку на видеоролик длиной не более трех минут".Тема для ролика может быть любой - например, основные достижения или причины, по которым кандидата привлекает ваша вакансия. Кроме того, вы можете предложить специфическое задание - например, презентацию любого из ваших продуктов.Фильтры - это эффективный рекрутинговый инструмент, который позволяет: Тратить меньше времени на тех, кто вам не подходит. Сосредотачиваться на качественных кандидатах, с которыми действительно стоит беседовать. Определять уровень заинтересованности и предприимчивости кандидатов еще до встречи с ними. Изучать навыки кандидатов на реальных примерах, а не по их словам. В следующий раз, когда вы будете публиковать объявление о вакансии, спросите себя: Есть ли в моем тексте фильтры? А может, мне будут отвечать все подряд?Помните, что кандидаты, которые не хотят прикладывать усилия для того, чтобы получить работу, вряд ли будут хорошо работать.
Читать полностью

5 причин не опоздать в «цифровое будущее»

Говорят, что мы уже живем в цифровой реальности. Каждый день мы слышим новости про цифровые технологии и примеры того, как они могут сделать жизнь людей лучше, а компаниям помочь опередить конкурентов и заработать более высокую прибыль. «Эксперты» по цифровым технологиям в один голос кричат, что «поезд отправляется, и нужно успеть в последний вагон»!Попробуем разобраться, так ли это, нужно ли спешить с внедрением цифровых технологий, и если да, то с чего следует начать… «Сырые» технологииЖелающих продать новые решения легко понять – хочется застолбить новый рынок, пока конкуренты не спохватились. Но зачастую клиентам предлагают довольно сырые технологии, которые просто не делают того, что обещают. Недавно один из консультантов «большой четверки» признался мне, что продукт по роботизации, который они продвигают, не может делать всего, что нужно компании заказчика. Но «это не страшно», ведь новые версии появляются так часто, что к моменту внедрения «все будет уже работать»! Типичная ситуация в наши дни, когда даже Apple, в свое время высмеивающая Microsoft за то, что у них все начинает работать с версии 3.0, начала выпускать новые продукты и операционные системы с дефектами… Все дело в том, что обещания компаний и реальность все чаще расходятся друг с другом. Технологии будущего – это не то, о чем мы смотрим и читаем в Интернете каждый день. Мы видим многие примеры технологий, способных поменять нашу жизнь, но их способы использования будут не теми же самыми, которые демонстрируют сегодняшние образцы. Самоуправляемые автомобили не будут применяться массово без единой системы управления дорожным движением, умными дорогами, знаками и светофорами, а также самоуправляемым городским транспортом. Лишь когда вся экосистема крупных городов сложится в единое целое, мы перейдем на их тотальное использование, и тогда обычный автомобиль станет изгоем в городской дорожной сети. Коммерческое использование дронов для доставки грузов, управления объектами недвижимости, охраны и контроля объектов, наконец, просто для повседневных развлечений невозможно без систем централизованного управления воздушным движением в эшелоне до 300 метров, хабов и аэропортов для дронов, автоматических площадок взлета/посадки, погрузки/разгрузки, станций подзарядки и сервисов по аренде. Интернет вещей, при всем его потенциале, не заработает без создания новых коммуникационных протоколов, средств шифрования и защиты, без законодательства, регламентирующего правовые последствия взаимодействия объектов IoT, наконец, без цифровых удостоверений личности для людей и реестров прав собственности на «цифровые вещи».  В желании быть первыми компании пытаются внедрять новейшие технологии с неподтвержденным эффектом внедрения. Желание быть первым оборачивается для компаний напрасной тратой времени и ресурсов, а в итоге уже внедренное решение придется менять на более новое. Один умный человек как-то сказал: «Не так важно быть машинистом поезда, лучше ехать в салоне первого класса». Бремя автоматизацииВесной этого года я посетил салон крупной газовой компании, которая имеет к тому же сеть фирменных магазинов, продающих газовое оборудование. Меня приятно поразил современный формат магазина, целостный retail book, чистота и порядок на уровне отделений самых лучших банков. Как говорят в рознице, «в магазине все было бы идеально, если бы не покупатели!». Приятного вида продавец за 5 минут выяснил мою потребность, проконсультировал, помог подобрать нужный газовый счетчик, и не потребовалось долго уговаривать, чтобы я протянул ему кредитную карту с намерением оплатить покупку. Был приятный субботний день, кроме нас двоих в салоне никого не было, и ничто не предвещало беды. Но видимо мои проблемы были запрограммированы – мне пришлось провести в магазине примерно 30 минут, чтобы купить этот несчастный счетчик! В этом магазине все процессы были автоматизированы, разбиты на этапы, и каждый этап мог выполнять отдельный сотрудник. Наверное, результат был бы лучше, если бы 50 покупателей одновременно штурмовали этот магазин в рабочий день, а десяток продавцов держали оборону! Бедняга-продавец грустно посмотрел на мою кредитку, и начал с того, что распечатал из одной известной бухгалтерской программы – чтобы вы думали – счет на оплату. После того как я его подписал, он сделал его ксерокопию и подшил ее в папку. Затем мы проследовали в кассу (в этот день он трудился и за кассира тоже) – для этого он ее открыл, включил компьютер и распечатал мне внутренний документ на оплату и чек терминала об оплате кредитной картой. Все мной подписываемое он обязательно копировал (а возможно и сканировал на МФУ в программу документооборота) и обязательно подшивал копию в соответствующую папку. Затем мы снова вернулись на его рабочее место, и все те же операции повторились с накладной на отгрузку (неважно, что я получил товар лично, а не через курьера) и счетом-фактурой (даже непонятно, зачем физлицу документ на зачет НДС). Продавец задержал меня как минимум на полчаса, выполняя инструкции, предписываемые ему текущим порядком автоматизации. На каждом этапе использовалась дорогостоящая техника (компьютеры, МФУ и т.д.) и программное обеспечение. Результаты такой автоматизации печальны – плохой клиентский опыт, низкая производительность труда, выброшенные на ветер инвестиции в технику и софт, горы ненужных данных и электронных/бумажных документов. Проблема бюрократии за 100 лет почти не изменилась – справка, пусть даже электронная и полученная в государственном онлайн-сервисе, по-прежнему решает многое. Компании не знают, как подойти к автоматизации, и бездумно копируют чужой опыт, зачастую – не самый лучший. Компьютеры и оргтехника «известных» брендов, «проверенное» ПО вроде Microsoft или 1С на каждом рабочем месте – это тоже самое что одевать костюм одного размера на любого человека независимо от пола и возраста! Поверх такой автоматизации бессмысленно внедрять цифровые технологии. О каком CRM, омниканальности и цифровом клиентском опыте можно говорить в данной ситуации? Для начала бизнесу необходимо разобраться с тем зоопарком систем и технологий, которые уже используются в компании. Вместо того, чтобы интегрировать рабочее место продавца с рабочим местом кассира, не лучше ли подумать о том, чтобы вовсе отказаться от кассира? Цена ошибкиМасштаб компаний делает их не поворотливыми слонами в посудной лавке цифровых технологий. Посмотрите на следующий список и отметьте, сколько из существующих признаков вы видите в вашей компании? В компании существуют десятки информационных систем, слабо связанные друг с другом Ключевые справочники ИТ систем фрагментированы между подразделениями по функциональному или региональному признаку Одни и те же данные разрозненно хранятся в нескольких системах, иногда дублируя друг друга – особенно это касается списка товаров/продуктов или контрагентов Список доработок ИТ системы расписан на 2 года вперед (или более) Средняя доработка ИТ систем обходится компании в несколько миллионов рублей и занимает от 6 месяцев и дольше В каждом подразделении есть список выполняемых в данный момент проектов, при этом одно подразделение не знает, какие проекты делает другое подразделение В компании отсутствует централизованный проектный офис ИТ стратегия компании (при ее наличии!) в большей степени описывает развитие ИТ департамента и ИТ систем, чем развитие бизнеса Коммуникации в компании осуществляются в рамках электронной почты и в основном внутри подразделений, а между подразделениями – в рамках «единого окна».Большие компании оперируют большими объемами операций, обслуживая десятки тысяч клиентов. Любой серьезный сбой может привести к потерям в миллионы рублей и даже к потере рынка или всего бизнеса. Поэтому менеджмент в таких компаниях крайне неохотно идет на риск любых изменений. И только качество акционерного управления может сподвигнуть менеджмент на изменения, без которых компания рискует не попасть в новую цифровую реальность. С другой стороны, затевая в компании цифровую «революцию», собственники и топ-менеджмент должны четко осознавать, что компания способна эффективно довести до завершения намеченные изменения. Эффективно работающая система KPI может быть отлично настроена на максимизацию прибыли, но совершенно не оставлять пространства для запуска новых проектов и процессов. Выстроенный документооборот и система финансовой отчетности не годятся для запуска «фабрики идей» или внутренних венчуров. Наконец, принятая в компании система коммуникаций (от регулярных совещаний и видеоконференций до служебных записок и отчетов по e-mail) не подойдет для работы agile-команд. Новые подразделения будут по-другому работать, общаться и мыслить. Очень скоро они станут «белой вороной» для обычных сотрудников компании. Начав создавать у себя подобные очаги «свободомыслия», руководители вскоре встанут перед нелегким выбором – либо разогнать новые подразделения, либо растворить новых сотрудников внутри компании, сделав их новым образцом для подражания. Человеческий факторОтдельно стоит задуматься о людях, которые должны внедрить выбранные вами цифровые технологии. Любые проекты можно начинать, если у вас есть сильный лидер или группа, способные эти проекты завершить.При наличии свободных денег можно пригласить западных консультантов, однако сумма контракта в данном случае не является гарантией успеха, и дело не только в том, что консультанты чего-то не знают, а в том, что они ничего не смогут сделать без вовлеченности среднего менеджерского звена, который обладает как знаниями о фактическом положении с бизнес-процессами в компании, так и ресурсами для помощи консультантам, либо, напротив, торпедирования консалтингового проекта.  Кто может саботировать проект внедрения таких перспективных цифровых технологий? Не стоит заблуждаться, фактически – любой сотрудник компании! В моей практике, ИТ директор крупной компании всячески обосновывал экономические потери от переезда ИТ-инфраструктуры компании в облако. После проведения независимых расчетов пришлось переезжать уже без него. Директор по маркетингу и e-commerce в другой компании всячески сопротивлялась проекту централизации управления цифровыми каналами. Даже Генеральный директор может выступать против стратегии диджитализации, если эта стратегия навязана ему «сверху» акционерами без объяснения ее важности для будущего компании.  Также неплохо было бы подумать о вовлечении рядового персонала и объяснения смысла запланированных изменений. Сотрудники, которым не объяснили будущие изменения, обычно беспокоятся больше чем нужно о своем будущем трудоустройстве, некоторые начитают хуже работать, другие просто ищут новую работу. Изменения, привносимые цифровыми технологиями, действительно в большинстве случаев ведут к изменению существующих процессов, и освобождают «человеческие руки ради головы». При этом чем хуже были организованы процессы, чем больше сотрудников занималось низкопроизводительным трудом в ходе их выполнения, тем больше рабочих мест может быть освобождено. Намечая проекты внедрения цифровых технологий, связанных с повышением производительности, нужно заранее подумать о том, как провести соответствующие кадровые изменения. В любом случае, в случае запуска проектов внедрения цифровых технологий, вы вскоре заметите, как начнет меняться ваш кадровый состав. Опытные сотрудники скорее всего уйдут, если вы не предложите им программы повышения квалификации для работы в новых условиях. Лучшие сотрудники покинут компанию, если вы заранее не объясните им смысл проводимых изменений и не гарантируете занятость на время и после изменений. Наконец, новые таланты не придут в компанию, если не создать для них современные условия, в частности гибкий рабочий график, возможность удаленной работы и современные средства коммуникаций. Поколение Y уже работает в компаниях и является активным потребителем большинства товаров на рынке (кроме быть может недвижимости), на подходе поколение Z! Чтобы сделать их своими клиентами, нужно приглашать их в компанию и активно привлекать к обслуживанию клиентов, запуску новых продуктов и услуг, и в частности, к проектам внедрения цифровых технологий. А ваша компания – готова делать это уже завтра? Эволюция, революция или же…?Предположим, вы разобрались с необходимыми вам технологиями, проанализировали существующие у вас системы, привлекли и замотивировали правильных людей. Теперь перед вами начинает открываться весь масштаб вызовов, стоящих перед компанией. По сути, вам необходимо на мчащемся на полном ходу поезде и с полными пассажиров вагонами заменить с помощью группы отчаянных добровольцев паровую машину на электродвигатель! Кому из заинтересованных сторон – машинисту поезда, его пассажирам, владельцам ЖД компании или представителям государства – понравится такая идея? Точно никому, включая вас! Решиться на такой шаг можно лишь в ситуации, если вариант «ничего не делать» грозит скорой и неминуемой катастрофой. К счастью, в большинстве российских компаний ситуация, на первый взгляд, выглядит именно так, и поэтому большинство руководителей никуда не торопится. Сложность реальной цифровой трансформации – вот что останавливает компании. Руководители просто не знают, что делать и с чего начать. Как начать цифровую трансформацию, если большинство сотрудников не представляет себе, как все работает? Если скорость изменений в бизнесе не позволяет документировать существующие процессы? Если многие процессы проще разрушить и создать заново, чем разбираться в том, как их улучшить? Вернемся к примеру с поездом – чтобы решить проблему, посмотрим, какие у нас есть варианты:Можно начать модернизировать поезд на коротких остановках, которые он делает в пути. Составив план, в какой последовательности, что и где менять, мы разобьем задачу на конечное количество сравнительно простых операций, после каждой из которых поезд будет способен двигаться. Таким образом, не останавливая движение поезда совсем и не срывая его график, мы за конечное количество времени сможем провести необходимую модернизацию.Можно создать новый электровоз с электродвигателем, испытать его сначала с небольшим составом, потом с большим, и потом на одной из станций отцепить старый паровоз и прицепить новый электродвигатель.Можно осознано решить, что замена паровой машины на электродвигатель в данный момент – дорогая и рискованная затея – и отложить ее на будущее. Но, поскольку переход на электродвигатели – это первый шаг к созданию высокоскоростных железнодорожных перевозок, уже сейчас можно вложиться в нужную инфраструктуру – создать прямые участки дороги с ограждением, добавить развязки и автоматические шлагбаумы, проинвентаризировать и улучшить электроснабжающую систему. А затем, через несколько лет закупить готовые улучшенные электровозы и таким образом стать лидером в ж/д перевозках нового поколения! По сути, эти стратегии лежат на столе у каждого руководителя предприятия. Чтобы сделать задачу цифровой трансформации решаемой и посильной для реализации, необходим четкий план действий – цифровая стратегия. В ней вы можете реализовать один из трех сценариев, представляющихся сбалансированными с точки зрения рисков и результатов: «Эволюционный» сценарий предполагает определения целей и задач цифровой трансформации, и последовательную ее реализацию посредством цифровых инициатив и проектов. Это подход часто применяется в ритейловых компаниях, поскольку у них перед глазами – понятный образ будущего и примеры конкретных решений из области e-commerce, которые можно внедрять уже сегодня. «Революционный» сценарий подходит компаниям, которые готовы создать внутри компании «цифровое подразделение» или стартап, который разработает и протестирует необходимые технологии и передаст их материнской компании. Многие западные банки, такие как  Santander или Raiffaisen Bank, пошли именно по этому пути. «Инфраструктурный» сценарий работает в случае компаний, которые пока не понимают, какая из технологий в итоге сработает на их рынке, но точно видят свое техническое и технологическое отставание от конкурентов. В их случае, правильно будет перейти на «правильную» инфраструктуру и подготовиться к внедрению технологий, которые победят на рынке через некоторое время. Страховые и сервисные компании – хороший пример для использование этого подхода. Можно отдельно поговорить о минусах или плюсах каждого из сценариев, но в любом случае, они безусловно лучше как «ничегонеделания», так и лихорадочного и безрассудного внедрения цифровых технологий непосредственно в работающий бизнес. ВыводыЦифровые технологии сулят компаниям отличные перспективы, но при этом несут и ряд угроз. При внедрении новых технологий необходимо честно на ответить на ряд вопросов:Какие цели компания преследует при внедрении тех или иных технологий? Являются ли выбранные технологии зрелыми и апробированными? Позволяет ли их внедрение достичь целей компании? Готова ли компания к внедрению новых технологий? Имеет смысл провести аудит уже имеющихся систем и бизнес-процессов и выявить пробелы в существующих бизнес-процессах.Является ли масштаб компании, ее структура, ИТ системы или бизнес-процессы барьерами для внедрения цифровых технологий? Как компания собирается справляться с этими барьерами?Достаточно ли в компании людей для внедрения новых цифровых технологий? Какие внешние ресурсы можно привлечь? Как наилучшим образом мобилизовать существующие ресурсы? Какую кадровую политику компания готова проводить в отношении сотрудников, навыки и умения которых перестали быть нужными компании?Насколько амбициозны цели по внедрению цифровых технологий, стоящие перед компанией? Насколько быстрым должен быть темп изменений?Какой сценарий внедрения цифровых технологий наилучший с точки зрения состояния компании и ее окружения?  Чтобы ответить на все вышеперечисленные вопросы и добиться успешного результата, компании нужно иметь Цифровую стратегию, которая является неотъемлемой частью общей стратегии компании, и позволит компании провести согласованные и оптимально продуманные действия по переходу в цифру.
Читать полностью

Спиральная динамика для HR-менеджеров: 4 шага к счастью

Каждый из нас стремится к счастью. А учитывая, что львиную долю своего времени мы проводим на работе, было бы очень неплохо быть счастливым и в этой сфере своей жизни (или по крайней мере не быть несчастным). Без чего счастье на работе не случится? Здесь есть множество составляющих, но я хочу отметить, на мой взгляд, самое важное. Это ценности. Емкое понятие. То, что управляет «тараканами» в нашей голове. То, что вызывает сильные эмоции. То, на основании чего мы делаем наши выборы. То, что формирует способы мышления (не важно, во что мы при этом верим и что считаем истиной). В конце концов, то, что создает нашу картину мира. Ценности. Конечно, здесь нет ничего нового. Только ленивый не слышал (читал, рассказывал) об управлении на основе ценностей. Вот только какой смысл мы вкладываем в это понятие? Какими действиями сопровождаем? Мне довелось работать в компании, в которой каждый сотрудник в один прекрасный момент получил опросник с перечнем ценностей, их определениями и заданием указать семь, на его взгляд, самых важных. Затем полученная информация была обработана, и ее среднеарифметический результат в рамках очередного собрания был представлен тем же сотрудникам. Все. С ценностями поработали — можно смело выложить их на сайте и забыть. И это печально. Какое практическое значение это может иметь? Модель «Планирование 4Ц»Эта модель разработана командой компании BI-vers для целей организационного консультирования и управления изменениями в организациях. Простыми словами, в бизнесе можно выделить два вида процессов:Выполнение бизнес-задач. Задач в сфере продаж, производства, продвижения, финансов, логистики и т. д. Задач, которые непосредственно связаны с продуктом или услугой компании.Создание условий для выполнения бизнес-задач (из пункта 1). Принятие решений по поводу выполнения бизнес-задач. «Ментальная подготовка» к их выполнению. Формирование «правил игры». Второй вид процессов мы и называем «Планированием 4Ц». Его результатом являются ответы на вопросы: К какому состоянию (роли, месту, позиции) мы идем? Ради чего? Как мы будем это делать? С кем? Как при этом взаимодействовать? Пожалуй, в малом бизнесе можно обойтись и без него. А вот в крупном, где связи между собственником и сотрудниками ослабляются, — никак.Ответственность за реализацию этого процесса (прежде всего за принятие решений) лежит на управленческом составе компании. Но кто-то должен процесс запустить, поддерживать, направлять. И здесь мы видим роль HR-BP как внутреннего организатора. Первый шаг: ценностиНе зря же с них и началась статья. Этот шаг по важности сродни заложению фундамента дома. Ценности в компании есть. Даже если они не записаны, не озвучены и не понятны большинству людей, работающих в данном бизнесе, — они есть. И понимание, какие именно ценности формируют картину мира в данной компании, очень важно. Именно понимание как есть на самом деле, а не рисование красивой картинки. Даже если это неприятно (и тем более, если неприятно). Здесь знание спиральной динамики очень поможет HR-у (о ней чуть позже).Работая с ценностями, важно понять, что есть у нас на данный момент, и сформулировать, к чему мы хотим прийти. Вовлекайте в этот процесс персонал компании. Ценности не существуют в отрыве от людей. Один из достаточно эффективных способов обеспечить движение к желаемому состоянию — это работа с моделью компетенций. Вы наверняка знаете это лучше меня, но на всякий случай напишу — модель компетенций строится на основе имеющихся поддерживаемых и отсутствующих желаемых ценностей. Модель компетенций нельзя «позаимствовать» у другой компании или «просто придумать». Для ее формирования есть технология, и я очень советую ее придерживаться. Модель компетенций может (и должна) корректироваться с определенной периодичностью (особенно если пересматриваются стратегические перспективы бизнеса). Здесь я позволю себе немного отвлечься: на одном из мастер-классов по спиральной динамике участник задал вопрос «А что если ничего не нужно менять, все и так хорошо?» Должна признаться, вопрос оказался для меня несколько неожиданным, потому что в моей картине мира таких ситуаций практически не бывает. Но, тем не менее, оговорюсь, что если и у вас возник такой вопрос — ничего не делайте. И даже статью до конца дочитывать не нужно. Наслаждайтесь счастьем и постарайтесь удержать его как можно дольше.Двигаемся дальше. Второй шаг: целиОб особенностях и принципах целеполагания здесь я рассказывать не стану. Главное, на чем хочу акцентировать внимание — цели необходимо соизмерить с ценностями, оценить их конгруэнтность. Мой личный опыт работы в бизнесе и консалтинге также говорит о том, что цели, не подкрепленные внутренними ценностями компании, зачастую не достигаются. Третий шаг: циклыЗдесь речь идет обо всех возможных повторяющихся процессах в компании, о правилах, процедурах, традициях и ритуалах. Третий шаг должен учитывать предыдущие два. И особенно ценности. Каждой корпоративной культуре, каждому набору ценностей соответствуют свои наборы инструментов управления процессами. Бывает просто больно видеть, как в компании, где такие ценности как «порядок» или «общие правила» не в чести, внедряют регламенты, описывают бизнес-процессы только потому, что так нужно или так у других. Понять, какие инструменты будут уместны, какие поддержат существующие ценности, а какие помогут достичь желаемых — вот искусство. И четвертый шаг: цифрыБез него картинка останется незавершенной. Только измеряя, мы поймем, достигнут желаемый результат или нет. И вновь повторю. Четвертый шаг не должен быть реализован сам по себе. Не нужно внедрять в компании KPI, если нет понятных целей. Зачем мерять удовлетворенность, если нет понимания, насколько персонал подходит компании, а компания — персоналу по ценностям. Чем спиральная динамика ценна для HR-ов?На мой взгляд, лучшая модель, описывающая ценности в компании, — спиральная динамика. Автор концепции — Клер Грейвз, ее разработка была продолжена его учениками Крисом Кованом и Доном Беком (которые, кстати, придумали цветовую маркировку различным парадигмам мышления). Иногда говорят «интегральная динамика». Применительно к бизнесу модель описывает эволюцию корпоративных культур как набора ценностей или парадигму мышления этого бизнеса. Когда компания создается, ей свойственен определенный набор ценностей, определяемый ценностями собственника или собственников. Если компания развивается, рано или поздно ее ценностное ядро меняется. Одни ценности сменяются другими, меняется картина мира, способ мышления сотрудников. Почему? Что происходит такого, что «старые ценности», приводящие к успеху раннее, перестают работать? Дело в том, что каждый набор ценностей, достигая, так сказать, своего пика, создает проблемы, которые не могут быть решены в рамках этого набора. И тогда, если в компании хватает силы, компетенций, знаний — она меняется. А если не хватает, если новые проблемы решаются старыми способами — рано или поздно компания умирает и процесс этот может быть быстрым, а может продолжаться достаточно долго. Первый виток спирали — фиолетовая культураКультура принадлежности, «Семья». Для человека или общества есть еще более ранний — бежевый — уровень, но в бизнесе его не бывает, так как он не предполагает какой-либо соорганизации людей. Чаще всего «фиолетовый бизнес» — это небольшая компания, в которой нет разделения ответственности, нет начальников и подчиненных, нет правил. Здесь все делают все. Здесь все поддерживают друг друга. В такой культуре очень комфортно, практически как в кругу друзей. Личность в такой культуре подчинена группе и решения принимаются сообща. Единое информационное поле обеспечивается малой численностью сотрудников, а цель едина и чаще всего очевидна. Бизнес может оставаться таким очень долго, если это, например, семейный ресторан или салон красоты. Но если бизнес расширяется или сталкивается со сложностями, при которых возникает необходимость в быстрых и жестких решениях, фиолетовая культура уже не в состоянии обеспечить успех. Красная культураКультура силы, «Банда». Основная черта этой культуры — сильный лидер. Все построено и организовано вокруг него. Решения принимаются быстро и часто единолично. Лидер требует результата и подчинения, в силу своего успеха пользуется уважением, авторитетом. Красный лидер не ошибается, а если ошибается — не признает своих ошибок. Пока такой «вождь» пользуется непререкаемым уважением и обеспечивает своей «свите» результат, компания с красной культурой может действовать достаточно успешно. Но рано или поздно и она сталкивается с ситуацией, когда управлять и контролировать все сам лидер уже не может, а делегировать или строить систему — не умеет. Такая ситуация очень распространена для украинского бизнеса. И если сам лидер достиг в своем развитии только красного уровня — в этом месте в компании начинают происходить крайне неприятные вещи. Босс недоволен сотрудниками, считает большинство из них ни на что не способными бездельниками, достаточно часты наказания, сотрудники озабочены тем, чтобы «прикрыть тылы», предпочитают не проявлять инициативу и держаться «подальше от начальства, поближе к кухне», процветает инфантилизм. В то же время «взрослеть», обучать и развивать сотрудников лидер не готов, он просто не способен к долгосрочному видению и верит только в то, что можно получить прямо сейчас. Часто красные лидеры в такой ситуации начинают привлекать к работе профессиональных управленцев. Ожидая, что те, действуя так же, как и они сами, и при этом обладая профессиональными знаниями, наведут порядок, опишут бизнес-процессы, сформируют новую систему мотивацию и т. д. В общем, заставят людей работать. Проблема в том, что все эти инструменты не работают, если корпоративная культура остается прежней. Но когда красная компания сталкивается с проблемами развития и ее лидер готов к изменениям, в том числе и своей картины мира, происходит переход к следующей парадигме. Синяя культураКультура правил, «бюрократической иерархии». Если вы встречаете компанию, в которой миссия и видение — не пустые слова, в которой проводятся стратегические сессии, процессы и зоны ответственности описаны, а штатное расписание соответствует действительности — вы в синей культуре. Именно синяя культура дает возможность для безграничного роста компании. Именно в синей культуре эффективно работают формальные инструменты управления. Работы для HR-а здесь вагон и маленькая тележка. Но именно здесь нужно быть осторожным и не переборщить с бюрократией. И если вы чувствуете «старение» компании, если правила становятся важнее цели, важнее людей — вам пора двигаться далее. Оранжевая культураКультура успеха. «Корпорация». Теперь правила не отрицаются (как, например, в красной культуре), но и не являются главенствующей ценностью. Здесь большее влияние имеет компетентность, нежели место в иерархии. Здесь укорачиваются связи, и увеличивается скорость принятия решений. Структура становится более плоской. Управленческие подходы меняются с процессных на проектные. И, конечно, HR-у важно помочь сотрудникам как можно быстрее научиться пользоваться такими инструментами. Коммерческий успех и развитие (обратите внимание — развитие, а не рост) с наибольшей вероятностью возможны именно в оранжевой культуре. Однако ей свойственны также высокий стресс и конкуренция, а значит и быстрое выгорание сотрудников. И вновь на помощь приходит HRM, приводя в компанию элементы зеленой культуры. Зеленая культураКультура согласия, в которой главенствующая ценность — гармония. Такая культура — самое благодатное место для внедрения в компании принципов корпоративной социальной ответственности (не как дань моде или выполнение требований государства, а как реализация доминирующей ценности). Зеленая культура — не последний уровень, но я бы уже ставила памятники и давала медали тем топам и тем HR-ам, которые смогли провести свою компанию через красно-синие и сине-оранжевые переходы. HR-у на заметкуИтак, подытоживая вышесказанное, что может делать HR, чтобы приблизить свою компанию к и ее сотрудников к счастью:Первое: определить, на каком уровне мышления находится моя компания, и насколько этот уровень для моей компании успешен. Понять отвечает ли корпоративная культура текущим вызовам и условиям окружающей среды.Второе: в текущей работе использовать адекватные этому уровню и корпоративной культуре инструменты целеполагания, управления процессами и оценки, способы убеждения, влияния и, конечно, развития.Третье: постепенно (желаемая скорость изменений зависит от ситуации) обеспечивать переход на следующий уровень, расширяя картину мира менеджмента и сотрудников; вкладывая свои усилия в развитие персонала и подбор «обладателей нужных ценностей». Кстати, не стоит пытаться «перепрыгнуть» через уровень. Это, конечно, возможно, но последствия могут быть печальные.Четвертое. Помнить: что нет культур хороших и плохих — развитие идет скорее в сторону увеличения сложности, ценности предыдущего уровня как бы включаются в следующий; что путь изменения культуры компании «опасен и тернист», поэтому влиятельные сторонники изменений очень пригодятся; что цель того стоит, потому что счастливые, вовлеченные сотрудники — это то, для чего HRM в компании и нужен; что (позволю себе здесь процитировать классика) культура ест стратегию на завтрак. Дорогу осилит идущий, и я искренне желаю всем, у кого хватило сил дочитать статью до конца, пройти и этот путь.
Читать полностью

Наши партнеры