Подпишитесь и читайте с удовольствием наши полезные статьи!

(044) 287-20-93
(093) 345-00-28

В каждом человеке три личности: тот, кем, как он думает, он является, тот, кем его считают, и тот, кто он есть на самом деле.

Сейчас любая ошибка при подборе дорого обходится компании — это и оплата трудов не подошедшего сотрудника, и деньги за подбор следующего, затраты на его адаптацию, простой во время подбора замены, убытки от его деятельности и прочие расходы. Поэтому подбор стараются делать тщательно и ювелирно. Тем не менее, есть одна серьезная проблема, которую сложно выявить и решить на собеседовании. Она — в неверном представлении кандидата о себе.

Быть или казаться

Все мы с детства имеем мнение о себе и о своих достоинствах-недостатках. Какие-то факты и нюансы мы выявляем в себе сами, что-то подсказывают родные и близкие — достаточно авторитетные для нас, влияющие на построение нашего мнения о себе. Из этого формируется структура нашей личности, по крайней мере, как мы ее себе представляем. И не у всех, даже рефлексивных и адекватных людей, эти представления совпадают с реальной личностью или, по крайней мере, той личностью, которая коммуницирует с окружающими.
Пока эта разница невелика и непринципиальна, это небольшая проблема. Но если мы ищем ключевого специалиста или менеджера, и найдем личность, имеющую серьезный зазор, да еще и не в нужную нам сторону — вот это будет проблема.

Кандидаты с «синдромом самозванца»

Речь идет о том, что есть ситуации, когда люди думают о себе хуже, чем они есть на самом деле. Да, пресловутый «синдром самозванца». Это именно та ситуация: когда люди боятся того, что о них подумают окружающие, они часто боятся, что окружающие согласны с тем, что они сами думают о себе (Марк Мэнсон, «Тонкое искусство пофигизма»).

Многие «не продвинутые» психологически люди считают такую заниженную самооценку и повышенную самокритику просто скромностью. И проблема для рекрутера при коммуникации с таким контингентом в том, что эти люди не умеют хвалить себя и вообще рассказывать о себе стесняются. Резюме таких кандидатов — образец лаконичности. Случай из практики: резюме главбуха с тремя строчками, которой рекрутер перезвонил исключительно из здоровой злости — и после телефонного интервью пригласил на собеседование. Ведь правда, что особенного в двадцати годах образцового бухгалтерского опыта — без штрафов, скандалов и прочих неприятностей? «Нечем хвалиться, это просто моя работа», — отвечала кандидатка, после того, как ее «растормошили». Она искренне не понимала, зачем подробно рассказывать о годах адского труда за небольшую зарплату в не самых комфортных условиях в лихие девяностые, со всеми атрибутами растущего бизнеса, да еще и производственного. Если все было сделано даже не на 100%, а на 150% — так и должно быть, и говорить не о чем.

К сожалению, я пока не создано индикаторов, позволяющих резюме «скромника» отличить от резюме того, кто пролоботрясничал где-то и как-то всю свою профессиональную жизнь. Это могут быть две-три строчки, а иногда и вовсе ничего, кроме дат, названия фирмы и должности. Только у одного за этими строчками — вакуум, а у другого — тонны опыта, которые «неудобно расписывать». И если вы не найдете волшебную зацепку, ваш скромный кандидат так и не расскажет, что за сокровища кроются в его профсундучке под названием «Нечем хвалиться». Такие вот мнимые неудачники.
Поэтому рекрутеры, от скудости рынка труда сталкивавшиеся чаще с лоботрясами, чем со скромниками, в людей с заниженной самооценкой верят не больше, чем в цветок папоротника, а жаль. Этот случай гораздо лучше следующего перекоса.

Кандидаты с «манией величия»

Второй вариант — это когда кандидат искренне верит в свое величие и профессионализм, хотя на самом деле все не так. Причем некоторые таланты умудряются в упор не замечать свои промахи размером с гренландского кита.

Случай из практики: рекрутер общался с жизнерадостным менеджером по продажам, который был уверен, что лучше его специалиста в отделе нет, и только из-за интриг коллег он вынужден искать работу. «Завидуют», — сказал он, глядя ясными глазами. На расспросы про выполнение планов продаж честно признался, что выполняет не всегда — «А кто их выполняет?» При этом допрашивался он по всем строгостям интервью по компетенциям, да и невербальное поведение подозрений не вызывало. И только рекомендации с мест работы показали совсем другую картинку — менеджер - жизнелюб был далеко не лучшим в своей профессии. И про все, что он рассказывал, как делал и как надо делать — не всегда хотел или исполнял.

«Псевдозвездам» совершенно неинтересно копаться в своих недостатках, выявлять свои слепые пятна и их преодолевать. Гораздо проще их просто не замечать. Ведь «ощущение своего достоинства создает нарциссический пузырь, который все больше надувается и все искажает. Люди, ощущающие себя супердостойными, рассматривают каждое событие в своей жизни либо как подтверждение своего величия, либо как угрозу ему. Произошло хорошее? Значит, оно заслужено великим подвигом. Произошло плохое? Значит, кто-то завидует и пытается принизить. Ощущение своей «во-всем-правоты» ничем не прошибешь. Такие люди живут в выдуманном мире, воспринимая лишь то, что подпитывает чувство собственного превосходства. Они любой ценой хотят сохранить свой ментальный фасад, даже если ради этого приходится причинять физическую или эмоциональную боль окружающим». Ни одна из знакомых «мнимых звезд» не стремилась осознать свое несовершенство и приложить хотя бы минимум усилий для их преодоления. И, к сожалению, только интервью не выявляет различие мнимой звезды от настоящей — особенно, если самозванец искренне верит в собственную «звездность». Причем у такой звезды может быть и рефлексия, и понимание многогранности своей личности, но те факты, которые не укладываются в ее картину себя, ее подсознание быстренько минимизирует или выкидывает.

Совет таков: и ложного неудачника, и мнимую звезду на собеседовании различить сложно. Помогают тщательно собранные рекомендации — как по прошлому опыту, так и прогнозные. Не нужно останавливаться после пары «исключительно-положительных» выводов, докапывайтесь до самой сути. Иногда, в особенных случаях, помогает приглашение на интервью настоящего эксперта — тогда «псевдозвезда» выглядит не так блестяще, а вот псевдонеудачник, обнаружив единомышленника, может проявиться во всей красе. Главное, помните — и ваша звезда, которой вы сейчас искренне восхищаетесь, и неудачник, резюме которого вы до того собирались выбросить в корзину, могут оказаться мнимыми.

Не промахнитесь!
По материалам Rabota.ua

Слова, которые используют в своих вакансиях Facebook, Amazon и Apple и другие топ-компании

Язык, который использует компания в своих вакансиях, может многое рассказать об её корпоративной культуре. Например, Amazon чаще других компаний используют слова «безумный» и «быстро меняющаяся среда» в своих вакансиях. Некоторые слова могут незаметно означать, что на ту или иную позицию больше подойдёт мужчина или женщина. При поиске новой работы одна из самых сложных вещей – определить, чья корпоративная культура больше всего подойдет именно тебе. Как оказалось, опубликованные вакансии тоже могут быть хорошим источником для понимая корпоративной культуры компании.К этому открытию пришел аналитический стартап Textio после изучения около 25000 опубликованных вакансий от главных технических компаний – Amazon, Facebook, Apple, Google и других. По данным Textio, каждая компания демонстрирует уникальные языковые шаблоны в своих вакансиях, которые отличают их от других компаний в этой сфере.Например, Amazon в 33 раза чаще используют слово «безобразно» в своих вакансиях, чем ближайшая компания в списке. К другим, свойственным Amazon словам относятся «быстро меняющаяся среда» и «безумный».С другой стороны, компания Facebook чаще других компаний использует слова «наша семья», «беспощадно» и «повествование».И в то время как язык вакансий Netflix включал в себя фразы «отобранный», «брать быка за рога» и «дисциплинированный». Компания Twitter больше склоняется к фразам «ботаник», «желание учиться» и «разнообразные перспективы». В ряде случаев слишком частое появление тех или иных слов в публикациях о вакансиях в компании напрямую свидетельствуют о её корпоративной этике.Тот факт, что общие языковые шаблоны проявляются в тысячах, казалось бы, малосвязанных вакансиях является далеко не случайным совпадением, пишет руководительница Textio Киеран Снайдер в своём блоге.«В крупных организациях вы не можете просто так сталкиваться с тысячами людей, использующих одни и те же слова, - говорит она, - Шаблоны, которые проявляются в масштабах всей вашей компании, свидетельствуют о ваших истинных ценностях». Язык, который использует компания в публикациях о вакансиях, может повлиять на то, какие кандидаты будут в них заинтересованы.Исследование показало, что компании могут больше нравится мужчинам или женщинам на подсознательном уровне, используя в вакансиях слова, имеющие гендерный подтекст. Такие слова как «агрессивный», «конкурентный» и «индивидуальный» являются более маскулинными и, как следствие, привлекают больше мужчин, подающих заявки на получение такой работы. В то же время слова вроде «созидание», «совместный» и «понимающий» являются более феминными и привлекают больше кандидатов женского пола. «Организации тратят значительные денежные и временные ресурсы на создание образа своей трудовой политики» - пишет Снайдер. «Но, как ни крути, правда заключается в том, что ваша культурная среда определяется языком, которым пользуется ваша команда для общения, особенно когда вся ваша компания использует одни и те же слова». businessinsider, перевод: Артемий Кайдаш
Читать полностью

10 качеств успешного лидера (по версии Google)

Одно из популярнейших онлайн изданий о карьере в США - The Muse, опубликовало статью об основных качествах лидера и дополнило эти качества комментариями выводами своих постоянных авторов.  В итоге вышел весьма широкий и познавательный материал о современном понятии лидерства. Двадцать лет назад вы наверняка посмеялись бы, услышав, что некая компания под названием Google собирается перевернуть мир. Да что это вообще такое - Google?Теперь же все знают, что Google - это крупнейшее подразделение одной из самых больших IT-компаний в мире. И оно делится с нами результатами исследования об идеальных лидерах! Все знают, что хороший руководитель - это тот, чьи подчиненные довольны своей работой и достигают в ней высоких результатов. Компания Google не только доказала это всем скептикам, но и обозначила 8 (позднее 10) качеств успешного лидера. Почему бы не поучиться у тех, кто имеет доступ к информации и умеет ею пользоваться? Является хорошим наставникомСотрудники нуждаются в руководителе, который не жалеет время на советы, и не только тогда, когда у них что-то не получается.Как пишет один из авторов Muse Эвери Огустин, "когда речь идет о клиентах, скрипучим колесам нужна смазка". То же самое касается сотрудников. "Я поняла, что сотрудникам требуется мое внимание, независимо от того, насколько хорошо они работают", - продолжает Огустин. - "Если мы пустим дело на самотек, оставив людей без поддержки и помощи, это губительно скажется на их карьере". Доверяет своим подчиненным и не дергает их по мелочамМикроменеджмент - это распространенная ошибка, которую допускают многие руководители. Они не осознают, что подобное поведение злит и разочаровывает подчиненных. Исследование Google доказывает, что лучшие руководители этой компании не занимаются микроменеджментом. Вместо этого они предоставляют своим подчиненным свободу действий и помогают и советами. Именно так говорится во внутренней презентации, посвященной исследованию и напечатанной в 2013 году в Harvard Business Review. Создает объединяющую атмосферу в команде, заботится об общем успехе и прогрессеВ первом варианте списка этот пункт звучал так: "Интересуется делами подчиненных и беспокоится о них". Через несколько лет пункт было обновлен в соответствии с результатами исследования о психологической защищенности, которая в Google считается важной характеристикой успешной команды, и объективизации, то есть процессе избавления от подсознательных предубеждений.Банального разнообразия в команде недостаточно. Хорошие лидеры умеют создавать атмосферу, в которой каждый чувствует себя частью единого целого. Продуктивно работает, нацелен на результатЛюди не хотят работать с ленивыми начальниками. Они хотят добиваться результатов, а это практически невозможно, если руководитель не задал правильный тон. Бывший редактор Muse Эдриан Гранзелла Ларссен поясняет, что руководитель в первую очередь должен представлять собой модель поведения. "Будучи руководителем, вы должны стать ролевой моделью для подчиненных", - пишет она. - "Не стоит ждать, что люди будут работать на пределе возможностей, если они не видят, как вы делаете то же самое. Помните об этом". Прикладывайте максимум усилий и добивайтесь целей. Умеет общаться, слушает и делится информациейУмение эффективно общаться - это одно из основных качеств хорошего руководителя (как, впрочем, и подчиненного). Но идеальный руководитель знает, что слушать иногда бывает куда важнее, чем говорить. "Сосредоточенное заинтересованное слушание передает подчиненным хороший эмоциональный и личный посыл", - говорит автор Muse Кристи Хеджес. - "Слушая людей, мы подчеркиваем, что ценим их. Мы демонстрируем свою ответственность". Поддерживает карьерное развитие и обсуждает вопросы производительностиGoogle добавила этот пункт в свой список сравнительно недавно. Компания ссылается на исследование института Гэллапа, в котором только половина опрошенных знает об ожиданиях руководства. "Чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и работали максимально продуктивно, руководитель должен четко обозначить свои ожидания и быстро реагировать в ситуациях, где требуется его участие", - заключили исследователи.Иными словами, руководителям стоит не только помогать подчиненным в развитии навыков, способствующих карьерному продвижению, но и сообщать сотрудникам о своих ожиданиях и честно комментировать результаты их работы. Ставит перед командой четкие цели и описывает пути их достиженияСтефани Дэвис, выигравшая приз в конкурсе на лучшего руководителя Google, рассказала HBR о том, что обратная связь от подчиненных помогла ей понять, как важно доносить до людей командные цели в дополнение к целям компании. "Мои сотрудники хотели услышать от меня интерпретацию глобальных целей применительно к нашей команде", - вспоминает Дэвис. - "Поэтому я взглянула на финансовую деятельность компании под другим углом. Я не просто пересказывала людям то, что услышала на собрании. Я пыталась объяснить, как-то или иное решение повлияет на каждого из них".Помимо всего прочего, четкие и понятные цели помогают сплотить команду. Обладает техническими навыками, которые позволяют ему консультировать подчиненныхКогда Google впервые опубликовала список, некоторые его пункты многих разочаровали. "Поначалу я подумал - ну и банальщина!" - поделился с The New York Times вице-президент по персоналу Ласло Бок.Некоторые пункты списка показались Боку очевидными, но позже он выяснил, что на самом деле они не равнозначны. "Работая в Google, я всегда верил, что руководитель обязан разбираться в технических тонкостях лучше, чем те, кем он управляет", - делится Бок. - "Но оказалось, что это не слишком важно. То есть, техническая грамотность, безусловно, важна, но она меркнет в сравнении с другими качествами". Поэтому нет ничего страшного в том, что вы управляете людьми, которые знают больше вас. Взаимодействует с представителями других отделовСовсем недавно Google добавила в свой список еще два качества. Это дополнение было основано на исследовании, которое подтвердило важность эффективного взаимодействия между отделами компании.Неважно, где вы работаете - в крупной корпорации, начинающем стартапе или некоммерческой организации - успешное управление командой зависит от того, насколько умело вы взаимодействуете с другими командами. Автор Muse Ребекка Андрусзка дала советы о том, как улучшить процесс общения между представителями разных отделов и при этом "избежать ощущения, что вы выступаете в Конгрессе". Умеет принимать решенияПоследний пункт, добавленный в список качеств идеального руководителя, напоминает о том, что помимо умения общаться и делиться информацией подчиненные ценят умение принимать решения.Основатель и президент Muse Алекс Кавулакос предлагает руководителям шагнуть еще дальше, то есть не только сообщать командам о принятых решениях, но и пояснять, почему они были приняты. Этот небольшой жест поможет людям понять, что происходит, расставить приоритеты и улучшить свои собственные алгоритмы принятия решений. Исследование от Google оказалось невероятно эффективным потому, что компания использовала внутреннюю информацию о руководителях, которые уже добились успеха в конкретных условиях (то есть в Google). Если вы хотите повторить их успех, но не знаете, с чего начать, можете прочесть описание начального этапа исследования на сайте re: Work. Впрочем, уже имеющийся список может быть полезен и тем, кто работает в других компаниях. В конце концов, еще несколько лет назад мы и не знали, что такое Google. Не стоит забывать, что люди и организации, которые служат для всех примером, достигли успеха не только за счет инноваций, но и за счет особого подхода к управлению. The Muse, перевод: Айрапетова Ольга
Читать полностью

Описания вакансий не интересны кандидатам: что мы делаем не так?

Всё это время вы описывали вакансии неправильно (и мы тоже):) Что важно видеть кандидатам в описании вакансии? У всех желания разные, однако, всегда нужно иметь ввиду, что: Кандидат ничего не знает о вашей компании. И никогда не слышал о вашем продукте. Хотел бы понимать, чем вы отличаетесь от других. И чем он будет с вами отличаться. Почему другие сотрудники работают именно в вашей компании — это так называемая «мотивация сотрудника»И вот вся эта информация должна подаваться так, чтобы те, кто о вас что-то слышал, вдохновились и откликнулись, а те, кто вообще видит впервые логотип компании, заинтересовались и запомнили вас. Согласно опросам, чек-лист самой важной информации о вакансии и компании выглядит так:1. Описание самой работыСерьёзно, это очень часто выпадающая история. Есть требования, где описывают, что нужно уметь, есть плюшки — перечень того, что получит успешный кандидат. Окей, а делать на работе что надо будет? Опишите парой предложений, как будет выглядеть работа сотрудника, укажите 5 обязанностей, которые будут прям самыми принципиальными — оп! Уже стало понятнее, какого человека вы ждете.2. ЗарплатаКлючевой аспект для принимающих решение об отклике. Удивительно, но только 22% компаний в мире указывают информацию о заработной плате сотрудников. И всё же, если вам нужна волна кандидатов, если вам хотелось бы выбрать того самого, пишите о том, какова цена труда вашего потенциального сотрудника.И представьте, если бы кандидаты говорили: «А вот о том, сколько у меня опыта, вы узнаете только на собеседовании!».3. ПлюшкиБез этого никуда — кандидаты хотят знать, какие особенные привилегии получат. Если вы предоставляете ДМС, у вас есть спорт-зал и вкусные завтраки, не пишите об этом в самом конце — вынесите чуть выше.4. Идеальный кандидат33% кандидатов хотят знать, каким должен быть тот самый кандидат, которого вы почти не глядя взяли бы на работу. Так что пишите сразу честно: «это нннн-н-н-нада, а вот это — необязательно». И будьте учтивы — некорректно писать, что нужна только девушка или только мужчина.5. Карьерные возможностиПозиция, которую вы описываете, станет для кандидата лишь ступенью в его карьере. И если вы можете предложить ему какие-то возможности для роста, обязательно указывайте это в описании вакансии. Это безумно важная история — научиться рисовать кандидату его реальное будущее с вами.6. Процесс наймаВы себя спасете от головной боли, если прямо в описании вакансии кратко будете рассказывать о том, когда закончите прием заявок, или сколько времени будете рассматривать резюме или что будет значить отсутствие ответа. Будьте честны с первого же контакта. Всё это — пожелания кандидатов, то, как им удобно получать информацию о позициях в вашей компании. Такая последовательность поможет увеличить конверсию, а значит увеличить количество и, надеемся, качество отклика. Внутренние требования к кандидату ЭТО НЕ Описание вакансии для социальных сетей и работных сайтовЕсли вы создаете некий список требований внутри компании к потенциальным кандидатам, оформляете его согласно требованиям, то есть используете деловой стиль, это не значит, что с тем же текстом должны сталкиваться ваши кандидаты. У текстов разный функционал и каналы разные — никому ещё и в сети не хочется с бюрократией и канцеляризмами встречаться. Поэтому создавать описание вакансии нужно заново, отбросив то, что вы готовили для отчетности и внутреннего пользования. Как должна выглядеть вакансия? В идеале вакансия должна быть опубликована и доступна по ссылке. Не только на работном сайте, а также на карьерной странице вашей компании. Никаких списковДа, вот такие новости! Рубрикацию выбрасываем и забываем. Учитесь формулировать предложения с информацией о вакансии, а не просто буллетами все выкидывать на кандидатов. Рассказывайте снова и снова, это не документ, это не перечисление покупок в магазине. Будьте ближе, создавайте тексты.И последнее — списки в вакансиях не повышают конверсию. Уже давно. Используйте изображенияО том, что к тексту с описанием вакансии необходимо добавить картинку - знают все. Добавим ещё, что как вариант стоит использовать реальные фотографии вашей компании и коллег, если это возможно. ШрифтНикаких «WANTED», «ОЧЕНЬ ИЩЕМ» — только не это. Но жирный шрифт можно использовать, если вы хотите обратить внимание кандидата на какой-то аспект. Формула хорошего описания вакансии выглядит так
Читать полностью

10 упражнений для развития эмпатии

Эмпатия — это осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. Это значит, что вы распознаете чувства и эмоции других людей, умеете утешать и помогаете им выходить из сложных психологических и эмоциональных состояний. Преимущества эмпатии: Эмпатия объединяет людей. Когда к человеку относятся с эмпатией, он склонен отвечать взаимностью. Если вы эмпатичны, люди тянутся к вам: вы можете стать отличным лидером. Эмпатия исцеляет. Негативные эмоции разрушают психику и физическое здоровье человека, в то время как проявление эмпатии помогает заживить раны. Эмпатия создает доверие. Любой, даже самый недоверчивый человек, начинает доверять вам со временем, если вы проявляете к нему живой интерес и понимаете, что он чувствует. Эмпатия несовместима с критикой. Большинство людей постоянно критикует близких, не задумываясь о том, как это ранит их самолюбие. Если вы развиваете эмпатию, то начинаете понимать, что нужно и чего не нужно говорить. Большинство современных профессий требуют развитой эмпатии. Но даже если вы программист или строитель, вы все равно хотите учиться строить хорошие взаимоотношения с другими людьми. Можно ли научиться быть эмпатичным? Психолог Дэниел Киран представляет десять упражнений на развитие эмпатии для детей и взрослых. Некоторые задания требуют помощи со стороны других людей, остальные же вы можете выполнять сами. 1. Создание вашего эмоционального словаряОписание: лидер (ведущий) представляет упражнение, сообщая, что создание словаря для разных эмоций и ощущений поможет создавать эффективные предложения для выражения чувств. Большой список эмоций вы можете найти в интернете — психологи насчитывают от 200 до 500 эмоциональных состояний. Эмоции можно разделить по категориям на позитивные, болезненные (негативные) и нейтральные. Позитивной может считаться счастье, возбуждение, умиротворенность, спокойствие, надежда. Негативной — страх, злость, вина, грусть, пустота, заниженная самооценка, отчаянье. Нейтральной — удивление, любопытство, интерес. В свою очередь болезненные эмоции можно разделить на тяжелые и легкие. Тяжелыми могут быть гнев, фрустрация, раздражение, в то время как легкие — это печаль, вина, пустота, низкая самооценка. Если вы выполняете упражнение сами, то возьмите лист бумаги и запишите все эмоции и ощущения, которые переживаете на протяжении дня. Для этого сначала точно определите, какой деятельностью вы занимаетесь. Например: проснулся, привел себя в порядок, сделал зарядку, оделся, почувствовал запах кофе, ехал на работу, услышал спор людей, услышал смех людей, вошел в комнату, сел за стол, слушал учителя, выполнил задание, пообедал, увидел родителей, поиграл с друзьями, поужинал, пошел спать. Как видим, даже мелкая деятельность имеет значение. Дело в том, что любая смена деятельности так или иначе меняет ваши чувства, настроение и эмоции. Отмечайте все, что чувствуете на протяжении дня и попытайтесь дать точное определение своим ощущениям.Итоги упражнения: Что вы узнали нового о своих эмоциях и ощущениях? Поняли ли вы, в чем смысл быть осведомленным об эмоциях, которые вы ощущаете в настоящий момент? Как осознанность о ваших эмоциях повлияла на ваше понимание чувств и ощущений других людей? Какие выводы можно сделать относительно взаимосвязи конкретных эмоций с конкретной деятельностью? Почему вы испытываете позитивные эмоции в одной ситуации и негативные в другой? 2. Распознавание эмоций и мыслейОписание: в этом упражнении вам нужно закончить предложение, начинающиеся со слов «я чувствую...», за которым следует эмоция. Помните, что список эмоций вы можете найти в интернете. Лучше всего будет записать эмоции в дневнике и периодически пополнять, когда вы столкнетесь с новой.Примеры: Я чувствую себя счастливым, когда вижу своего друга. Я прихожу в восторг, когда рисую. Я чувствую себя грустным, когда понимаю, что наступает осень.Помните, что мысль, в отличии от эмоции, выражается словосочетанием «я чувствую» в контексте «я думаю», «я полагаю». Например, когда вы произносите «я думаю играть на гитаре интересно», то это ваше мнение, ваша мысль, но не эмоция.Итоги упражнения: Какая разница между мыслью и ощущением? Мысль — это идея и мнение, ощущение — эмоция. 3. Создание предложенийОписание: ваша задача — создать предложение, имея шаблон и подставляя свой готовый список эмоций. Шаблон для упражнения в команде и наедине:«Ты чувствуешь ___, потому что ___. Я прав?»«Я чувствую __, потому что ___». Помните, что вы можете подставлять совершенно любую эмоцию: злость, раздражение, счастье, подавленность, пустоту, смятение.Примеры: вот два примера ситуаций, в которых человек создает правильное предложение с точки зрения эмпатии.1. Джилл нахмурила свое лицо и сказала, что ее друг просто взял и уехал.Эмпатический ответ: «Джилл, ты чувствуешь себя грустной, потому что твой друг уехал? Я прав?».2. Отец пришел домой очень уставшим и сказал, что только что потерял свою работу.Эмпатический ответ: «Пап, ты чувствуешь себя обеспокоенным из-за того, что потерял работу? Я прав?»Данные примеры являются настолько простыми, что могут показаться слишком очевидными. Однако если вы тщательно проанализируете свою жизнь, то можете заметить, что часто игнорировали эмоции и чувства других людей, будучи заваленными своими проблемами. Практические примеры: для каждой следующей ситуации придумайте эмпатический ответ.1. Ваш брат пришел домой в слезах и сказал, что ему дали обидное прозвище в школе.2. Ваш одноклассник, которому сегодня дали обидное прозвище, сидит тихо, понурив голову.3. Ваш друг сказал, что не хочет идти домой, потому что провалил экзамен.4. Ваш друг сказал, что не может пригласить вас к себе, потому что его мама заболела.5. Ваш сотрудник сидит в одиночестве за обеденным столом, не ест свой обед и не произносит ни слова.Итоги упражнения: Какие вопросы и трудности у вас возникли при создании предложений, демонстрирующих эмпатию? Почему так важно проверять, верно ли вы трактовали эмоцию человека? 4. Перестановка ролейОписание: эмпатия проявляется в том случае, когда вы представляете себя в роли другого человека. Вы можете пройти это упражнение как в группе, так и отдельно, но тогда вам придется напрячь свое воображение. Вспомните всех своих знакомых и близких, составьте список этих людей. Затем поочередно вживляйтесь в эти роли. Ответьте на вопросы: Как вас зовут? Каков ваш возраст? Какие ваши любимые книги? Куда вы ездили в отпуск? Что вы больше всего любите? Что вас больше всего печалит? Что вас приводит в восторг? В каких ситуациях на вас накатывает ностальгия? Чего вы боитесь? На что или на кого вы чаще всего надеетесь?Суть упражнения в том, чтобы перестать думать о своих проблемах и задуматься о том, что чувствует другой человек и почему. Вы можете составить собственный список или вовсе пуститься в воображаемое путешествие.Итоги упражнения: Спросите у человека, правильны ли ваши догадки о нем. В чем вы правы и в чем ошиблись? Какие чувства вы испытываете, исполняя роль разных людей? 5. ДублированиеОписание: данное упражнение выполняете в паре. Первый человек (спикер) говорит о счастливых воспоминаниях или о восторге от будущего события. Второй человек (дублировщик) является как бы его настоящей эмоцией, которую спикер испытывает. Суть упражнения в том, что дублировщик, зная, какую эмоцию испытыват спикер, начинает сознательно распознавать ощущения других людей.Пример:Спикер: «Я хочу навестить своих родителей на следующей неделе».Дублировщик: «И я чувствую себя от этого счастливым».Спикер: «Моя мама готовит лучшие пироги на свете».Дублировщик: «Я в восторге, когда их ем».Задание можно усложнить, когда спикер заранее не сообщает, нравится ли ему то, о чем он скажет. Поэтому дублировщику приходится угадывать.Итоги упражнения:После того, как два человека поменяются местами и пройдут упражнение еще раз, задайте себе следующие вопросы: Каково быть спикером и слышать от дублировщика о его догадках? Каково быть дублировщиком и угадывать настоящую эмоцию спикера? Что было самым сложным? Какие эмоции было сложнее всего распознать? Какие легче? Как это упражнение помогло мне узнать человека? 6. Эмпатичное слушаниеОписание: еще одно упражнение, для которого вам понадобится партнер. Его суть в том, чтобы выслушать человека о том, что является важным для него и создать предложение, которое максимально точно передает то, что он чувствует при этом. Помните, что эмпатия означает отбросить в сторону свои мысли и ощущения, а затем обратить внимание на то, что чувствует и о чем думает ваш собеседник. Подумайте о чем-то сокровенном и имеющем большое значение для вас. Расскажите об этом, пытаясь максимально подробно описать ситуацию, при этом не давая подсказок. Берите паузы, во время которых ваш партнер скажет, о чем вы думали и что чувствовали в прошлый и настоящий моменты. Повторите упражнение, поменявшись ролями. Помните о том, что лучше ошибиться со своим предположением, чем вовсе не высказывать его вслух. Также ничего страшного в том, если вы преувеличите эмоцию, которую ощущает человек — например, назовете раздражение злостью, а злость гневом. Вы учитесь и только методом проб и ошибок можно достичь серьезных успехов.Итоги упражнения: Каково чувствовать себя в роли слушателя? Что было самым сложным? Каково чувствовать себя в роли рассказчика? Как вы себя чувствовали, когда человек составлял предположения о том, что вы ощущали? 7. Становление другим человекомОписание: чтобы выполнить это упражнение, обратитесь за помощью к двух близким друзьям. Сделайте следующее:Напишите диалог между тремя действующими лицами. Например: жертва, задира, наблюдатель или придирчивый покупатель, ранимый продавец и наблюдатель. Можете придумать свои варианты.Каждый сценарий играется трижды и при каждом исполнении люди меняются ролями. Таким образом вы играете роли жертвы, задиры и наблюдателя.После завершения упражнения, все участники делятся впечатлениями о своих мыслях, эмоциях и ощущениях.Итоги упражнения: Какие эмоции вы испытывали, будучи жертвой? Какие эмоции вы испытывали, будучи задирой? Какие эмоции вы испытывали, будучи наблюдателем? Какие решения вы приняли по окончании упражнения? 8. Понимание историиОписание: это упражнение научит вас понимать историю другого человека.Попросите своего близкого друга подумать (или записать) о ком-то, кого он боится или с кем не хочет общаться по какой-либо причине.Попросите этого человека подумать о том, почему неприятный ему человек ведет себя подобным образом и записать причины.Попросите его поделиться о том, какие ощущения вызывает неприятный ему человек теперь. Например:- Я не хочу дружить с Джоном, потому что он редко со мной говорит.- Я понял, что Джон — несчастный и одинокий человек. А еще, что его мать не в состоянии платить за аренду квартиры.- Теперь, когда я понял, что это может быть правдой, я хочу с ним дружить, потому что его молчаливость и угрюмость говорит не об отношении ко мне, а о его ощущениях, которые вызваны домашними проблемами.Итоги упражнения: Изменило ли это упражнение ваше мнение о человеке, которого вы боялись или с которым не хотели иметь дело? Задумайтесь о том, как понимание истории жизни человека влияет на ваше восприятие. 9. Воображение эмоций исторических персонажейОписание: составьте список пяти исторических персонажей. Затем перечислите эмоции, которые человек испытывал на протяжении всей (или части) своей жизни.Пример: Авраам Линкольн видел, как людей продавали на рыночной площади и в этот момент он ощутил печаль от того, что не имел собственной семьи, злость из-за того, что людьми торговали как животными и беспомощность от того, что он ничего не мог с этим поделать.Итоги упражнения: Стали ли вы лучше понимать действия и мотивы исторических персонажей? Какие чувства у вас теперь вызывают эти люди? 10. Эмпатия и злостьОписание: это упражнение поможет вам справиться со злостью на другого человека при помощи эмпатии. Придумайте (или воскресите из жизни) ситуацию, при которой вы были чрезвычайно злы на другого человека, а затем создайте эмпатическое утверждение. Пример:Раздраженный человек: «Ты никогда не делаешь того, о чем я прошу!»Эмпатический слушатель: «Ты испытываешь раздражение из-за того, что я не сделал свою работу и тебе пришлось работать за меня. Я прав?».Итоги упражнения: Что вы чувствовали, когда придумывали раздраженную фразу? Что вы чувствовали, когда придумывали эмпатический ответ? Как вы думаете, что почувствует раздраженный человек, когда услышит эмпатический ответ? Согласны ли вы с тем, что враждебность (хоть и не сразу) исчезнет при эмпатических ответах?
Читать полностью

Теория поколений от X до Z: что нужно знать, чтобы хантить, вовлекать и работать вместе

Справка: авторами теории являются Уильям Штраус и Нил Хоув, которые в конце 20 века решили рассмотреть историю США как последовательность смены поколений. Они создали своё определение этому понятию: совокупность всех людей, рожденных в промежуток времени, составляющий примерно 20 лет, или одну фазу жизни: детство, молодость, средний возраст и старость.Поэтому применять описанную Штраусом и Хоувом теорию в странах бывшего СНГ в начале казалось категорически неверным. Разная история, разные политические режимы, в конце концов — совершенно другая ментальность. Но так получилось, что теория оказалась рабочей в общем и целом для всех стран. Есть свои особенности, например, в Швейцарии представители поколения X считают принципиальным наличие баланса работы и личной жизни. Для других стран это менее актуальный вопрос. Связано ли это с тем, что поколение X было воспитано теми, кто пережил ВОВ? Что у людей было вообще иное отношение к семье и ценностям именно в этот период? Сказать сложно и всё будет лишь догадками.Ценность теории поколений для рекрутмента: понимая, чего хотят представители разных поколений, что ценно для них и как они могут реализовать себя, вы сможете строить крутые команды. А также создавать бренд работодателя, который будет и выделяющимся на рынке. Поколение X: условно 1963-1984 (1986) годы“Иксы”, согласно исследованиям, считают себя трудолюбивыми. А вот представители других поколений называют их опытными и “уставшими”. Так что если у вас в компании есть сотрудники как раз этой возрастной группы, обратите внимание, что если они становятся ролевой моделью для младших сотрудников и выглядят уже не такими вдохновленными, энергичными — плохой знак. С этим можно и нужно работать, разбираться, ведь даже в рамках корпоративной культуры проблема отцов и детей может быть актуальна.  Иксы — эмпаты. И именно это поколение считают одним из важнейших преимуществ лидера возможность быть коучем, консультировать людей. Согласно исследованиям, для них также принципиально влиять на структуру компании.С другой стороны, они уверены, что огромный груз ответственности — это скорее недостаток, с которым приходится мириться лидеру. Им с ответственностью живется тяжело, зато они готовы принимать вызовы и любят сложные задачи. Это немного парадоксально, но вообще говорит о том, что приключения им нравятся, а вот последствия — нет. Они готовы пускаться в авантюры, но иногда под давлением задач могут сдавать назад.“Иксы” — самое открытое к общению поколение. Это отмечают и “игреки”, и миллениалы. И стиль управления у них соответствующий — они готовы давать обратную связь и поддерживать коммуникацию. Поколение Y: условно 1985-2000 (+/-2003) годыПро миллениалов говорят много, потому что они сейчас на рынке занимают довольно много позиций. Неудивительно, ведь это специалисты в возрасте от 20 до 32 лет.Их также называют поколением “Питера Пена”, потому что они любят оттягивать переход во взрослую жизнь: позднее заводят семьи, детей, а ещё долго учатся. Многие из них (31%) работают в сфере обучения / развития навыков / проведения различных тренингов. Что делает их похожими с поколением X. Также существенная их часть являются сейчас безработными. Также важно, что миллениалы предпочитают работать фултайм.Три основных карьерных цели миллениалов согласно исследованиям: 82% — интересные вызовы и задачи на работе 77% — возможность стать экспертом в какой-то конкретной сфере 74% — подъем по карьерной лестнице (даже больше это про стремление к власти — наверное, так корректнее это желание назвать) Для 20% миллениалов приоритетным является строительство карьеры. Просто представьте, каждый пятый молодой специалист отвечает, что его цель — карьера. Часто также звучит определение — ”самореализация”. Именно поэтому это поколение с завышенными ожиданиями от своей работы. Многие из них быстро разочаровываются и начинают часто менять компании. Карьера для них много значит, даже несмотря на то, что многие из них будут строить её по принципу зигзага: достигать определенных высот, а потом переключаться на другую сферу деятельности и начинать сначала. Это поколение гораздо амбициознее своих родителей: мир изменился, они проще осваивают новые технологии, уже общаются иначе и уже не такие эмпатичные. Понятие эмоционального интеллекта для многих миллениалов оказывается непонятным. Они готовы тратить существенно меньше времени на семью и друзей. Это тоже отсылка к желанию строить карьеру. 52% миллениалов убеждены, что настоящий профессионал сам создает и строит всё вокруг себя для реализации, сам формирует свою стратегию карьерного роста, а вся эта корпоративная суета уже считается ими устаревшей. Миллениалам вливаться в эту среду сложно, поэтому они начинают её реконструировать. И эти перемены, которые сейчас происходят в сфере рекрутмента и HR, во много связаны именно с тем, про “игреки” начинают устанавливать свои правила. И рынок меняется, становясь всё более ориентированным на кандидатов.    «Игреки» ждут, что смогут решать все вопросы, касающиеся личной и профессиональной жизни, на смартфонах и планшетах. 40% кандидатов-миллениалов уже готовы откликаться на вакансии с мобильных устройств и ждут-ждут действий со стороны компаний, шага навстречу в целях привлечь и удержать.Для 77% миллениалов также принципиально важна миссия компании. Так что если у вас всё ещё есть сомнения насчёт того, стоит ли прям рассказывать и вещать о целях, идеях и принципах работы — не сомневайтесь. Это делать необходимо, потому что совпадение их идеалов и ваших станет тогда весомым аргументом при выборе работодателя. Миллениалы острее представителей всех других поколений ждут, что вы вернетесь к ним с фидбеком. Поэтому когда вы не отвечаете на их письма или игнорируете их резюме, им это действительно неприятно. 42% “игреков” говорят, что нуждаются в обратной связи еженедельно. Миллениалы измеряют карьерный успех следующими показателями: баланс работы и личной жизни — 44% удовлетворение от работы — 43% рост заработной платы — 35% достижение личных целей — 27% достижение рабочих целей — 25% получение новых навыков — 24% Поколение Z: с 2000 годаСамо поколение Z считает себя ленивейшим из всех ленивых. Но статистика говорит об обратном: эти ребята уже родились с предпринимательской жилкой, уже видят как раскрываются истории успеха и чего можно достигнуть, создавая свое дело.Они довольно трудолюбивы: почти 60% готовы работать по ночам и в выходные дни. При этом сильнейшим мотиватором для них будут деньги (70% опрошенных отмечают, что это так). Они похожи на поколение Y тем, что остро нуждаются в некой цели или миссии. Так что стратегия HR-брендинга, над которой вы начнете работать сейчас, прослужит вам ещё долгое время — уже в ближайшие годы представители поколения Z начнут выходить на рынок труда. И, возможно, это произойдет даже раньше, чем мы думаем, потому что ребята уже относятся к высшему образованию скептически. Уже не такой процент выпускников школ в ближайшие годы будут ломиться в ВУЗы — у них есть иные источники получения знаний и они будут добывать их самостоятельно. И также получать новые навыки. При работе с ними придётся использовать технологии всё чаще: именно Z’ты уверены, что технологии делают их продуктивнее и эффективнее. На работе и в личной жизни. Удивительно то, что общаться они почему-то пока предпочитают оффлайн.Также поколение Z будет нервным — они родились и выросли в довольно стабильное время, так что справляться со всякими жизненными трудностями иногда будет непросто. Отсюда, возможно, и их необщительность. Это самое “некоммуникабельное” поколение среди описанных нами, но при этом самое оптимистичное и свободное. “Сложные дети” — вот, кажется, кто скоро будет занимать приходить на стажировки, занимать ведущие позиции в компаниях. Важнейшим положительным качеством поколения Z будет готовность брать на себя ответственность. Если у X’ов к этому предрасположенности особенной нет, то здесь будут предприимчивые ребята, которые будут готовы отвечать за свои поступки.Будучи очень-очень рациональным поколением (как и X, которых привела к такого роду подходу суровая реальность), эти ребята будут требовать от работодателя: страховку, адекватную рыночным заработную плату, а ещё — ”руководителя, которого можно уважать”. Вот три важнейших аспекта принятия оффера согласно исследованию Monster, которые уже сейчас отмечают кандидаты. Неплохие советы от того же Monster о том, как привлекать представителей поколения Z: быть собой = быть честными с кандидатами понимать, где они обитают = курс на диджитализацию и постоянный анализ актуальных каналов следить за игрой = понимать, что такое Snapchat и почему его используют быть не просто надёжным работодателем, но и другом — кем-то, с кем можно и повеселиться, кем-то, кто поможет в сложной ситуации; работодатель = друг быть запоминающимся быть теми, кого легко найти и с кем легко наладить коммуникацию говорить на их языке — да, emoji подойдут Ещё несколько любопытных фактов о Z’тах: они не так восприимчивы к рекламе, как миллениалы и “иксы”. Они прекрасно фильтруют информацию, поэтому мы и рекомендуем быть с ними честными и прямолинейными. Тем более что времени на то, чтобы зацепить их внимание у вас будет немного: внимание рассеивается быстро и всего через 8 секунд они могут потерять интерес. Используйте теорию поколений в своих командах, учитывайте их особенности и лучший результат будет за вами!
Читать полностью

Мнимые звезды и ложные неудачники: как не ошибиться при подборе

В каждом человеке три личности: тот, кем, как он думает, он является, тот, кем его считают, и тот, кто он есть на самом деле. Сейчас любая ошибка при подборе дорого обходится компании — это и оплата трудов не подошедшего сотрудника, и деньги за подбор следующего, затраты на его адаптацию, простой во время подбора замены, убытки от его деятельности и прочие расходы. Поэтому подбор стараются делать тщательно и ювелирно. Тем не менее, есть одна серьезная проблема, которую сложно выявить и решить на собеседовании. Она — в неверном представлении кандидата о себе. Быть или казаться Все мы с детства имеем мнение о себе и о своих достоинствах-недостатках. Какие-то факты и нюансы мы выявляем в себе сами, что-то подсказывают родные и близкие — достаточно авторитетные для нас, влияющие на построение нашего мнения о себе. Из этого формируется структура нашей личности, по крайней мере, как мы ее себе представляем. И не у всех, даже рефлексивных и адекватных людей, эти представления совпадают с реальной личностью или, по крайней мере, той личностью, которая коммуницирует с окружающими.Пока эта разница невелика и непринципиальна, это небольшая проблема. Но если мы ищем ключевого специалиста или менеджера, и найдем личность, имеющую серьезный зазор, да еще и не в нужную нам сторону — вот это будет проблема. Кандидаты с «синдромом самозванца» Речь идет о том, что есть ситуации, когда люди думают о себе хуже, чем они есть на самом деле. Да, пресловутый «синдром самозванца». Это именно та ситуация: когда люди боятся того, что о них подумают окружающие, они часто боятся, что окружающие согласны с тем, что они сами думают о себе (Марк Мэнсон, «Тонкое искусство пофигизма»). Многие «не продвинутые» психологически люди считают такую заниженную самооценку и повышенную самокритику просто скромностью. И проблема для рекрутера при коммуникации с таким контингентом в том, что эти люди не умеют хвалить себя и вообще рассказывать о себе стесняются. Резюме таких кандидатов — образец лаконичности. Случай из практики: резюме главбуха с тремя строчками, которой рекрутер перезвонил исключительно из здоровой злости — и после телефонного интервью пригласил на собеседование. Ведь правда, что особенного в двадцати годах образцового бухгалтерского опыта — без штрафов, скандалов и прочих неприятностей? «Нечем хвалиться, это просто моя работа», — отвечала кандидатка, после того, как ее «растормошили». Она искренне не понимала, зачем подробно рассказывать о годах адского труда за небольшую зарплату в не самых комфортных условиях в лихие девяностые, со всеми атрибутами растущего бизнеса, да еще и производственного. Если все было сделано даже не на 100%, а на 150% — так и должно быть, и говорить не о чем. К сожалению, я пока не создано индикаторов, позволяющих резюме «скромника» отличить от резюме того, кто пролоботрясничал где-то и как-то всю свою профессиональную жизнь. Это могут быть две-три строчки, а иногда и вовсе ничего, кроме дат, названия фирмы и должности. Только у одного за этими строчками — вакуум, а у другого — тонны опыта, которые «неудобно расписывать». И если вы не найдете волшебную зацепку, ваш скромный кандидат так и не расскажет, что за сокровища кроются в его профсундучке под названием «Нечем хвалиться». Такие вот мнимые неудачники.Поэтому рекрутеры, от скудости рынка труда сталкивавшиеся чаще с лоботрясами, чем со скромниками, в людей с заниженной самооценкой верят не больше, чем в цветок папоротника, а жаль. Этот случай гораздо лучше следующего перекоса. Кандидаты с «манией величия» Второй вариант — это когда кандидат искренне верит в свое величие и профессионализм, хотя на самом деле все не так. Причем некоторые таланты умудряются в упор не замечать свои промахи размером с гренландского кита. Случай из практики: рекрутер общался с жизнерадостным менеджером по продажам, который был уверен, что лучше его специалиста в отделе нет, и только из-за интриг коллег он вынужден искать работу. «Завидуют», — сказал он, глядя ясными глазами. На расспросы про выполнение планов продаж честно признался, что выполняет не всегда — «А кто их выполняет?» При этом допрашивался он по всем строгостям интервью по компетенциям, да и невербальное поведение подозрений не вызывало. И только рекомендации с мест работы показали совсем другую картинку — менеджер - жизнелюб был далеко не лучшим в своей профессии. И про все, что он рассказывал, как делал и как надо делать — не всегда хотел или исполнял. «Псевдозвездам» совершенно неинтересно копаться в своих недостатках, выявлять свои слепые пятна и их преодолевать. Гораздо проще их просто не замечать. Ведь «ощущение своего достоинства создает нарциссический пузырь, который все больше надувается и все искажает. Люди, ощущающие себя супердостойными, рассматривают каждое событие в своей жизни либо как подтверждение своего величия, либо как угрозу ему. Произошло хорошее? Значит, оно заслужено великим подвигом. Произошло плохое? Значит, кто-то завидует и пытается принизить. Ощущение своей «во-всем-правоты» ничем не прошибешь. Такие люди живут в выдуманном мире, воспринимая лишь то, что подпитывает чувство собственного превосходства. Они любой ценой хотят сохранить свой ментальный фасад, даже если ради этого приходится причинять физическую или эмоциональную боль окружающим». Ни одна из знакомых «мнимых звезд» не стремилась осознать свое несовершенство и приложить хотя бы минимум усилий для их преодоления. И, к сожалению, только интервью не выявляет различие мнимой звезды от настоящей — особенно, если самозванец искренне верит в собственную «звездность». Причем у такой звезды может быть и рефлексия, и понимание многогранности своей личности, но те факты, которые не укладываются в ее картину себя, ее подсознание быстренько минимизирует или выкидывает. Совет таков: и ложного неудачника, и мнимую звезду на собеседовании различить сложно. Помогают тщательно собранные рекомендации — как по прошлому опыту, так и прогнозные. Не нужно останавливаться после пары «исключительно-положительных» выводов, докапывайтесь до самой сути. Иногда, в особенных случаях, помогает приглашение на интервью настоящего эксперта — тогда «псевдозвезда» выглядит не так блестяще, а вот псевдонеудачник, обнаружив единомышленника, может проявиться во всей красе. Главное, помните — и ваша звезда, которой вы сейчас искренне восхищаетесь, и неудачник, резюме которого вы до того собирались выбросить в корзину, могут оказаться мнимыми. Не промахнитесь!По материалам Rabota.ua
Читать полностью

Как выявить 1% талантов, когда получаешь тысячи резюме

Head of Talent международной EdTech-компании Livingston Research рассказала, зачем нужен строгий отбор и как определить кандидата, который останется в компании надолго.У нас довольно строгая воронка, и мы сделали ее такой специально. Вот несколько советов о том, как находить действительно эффективных и мотивированных сотрудников, которые останутся с вами надолго и будут развиваться в компании. Поставьте глобальную цельПервый шаг — сформулировать критерии, которые определят строгость воронки найма. Мы хотим идентифицировать и отобрать 1% лучших специалистов. Наше основное кредо — don’t follow the crowd. Это бывает непросто. Если вы пока не ставите перед собой крайне амбициозных целей, вряд ли нужно делать воронку найма настолько узкой. Во-первых, вы потратите лишние ресурсы на процесс отбора. Во-вторых, у вас не будет задач, которые соответствуют уровню нанятых специалистов. Сотрудники заскучают — и надолго не задержатся. Профессионалу нужны вызовы и развитие. Начинайте с ценностейЧтобы найти сотрудника, который будет выкладываться на все 100% и даже чуть больше, стоит начинать с ценностей. Необходимо удостовериться, что вектор развития компании совпадает с личным жизненным вектором человека.В нашем случае есть четыре основных values, которые важны в каждом, кто хочет к присоединиться к команде. Первая ценность — don’t follow the crowd. Придерживаемся этого принципа на уровне компании и ждем подобного поведения от каждого сотрудника. Вторая ценность — ownership. Менеджер выступает owner’ом направления: владеет своим стримом работы и несет за него ответственность. Третья ценность формулируется как don’t settle for less. Команду не устраивает средний результат, только лучший. И наконец последняя ценность — transparency. Предельная честность и максимально прозрачные отношения. Изучайте портрет специалистаГлавная задача при знакомстве с кандидатом — понять его личную историю. Обязательно спрашивайте специалиста о прошлом опыте и внимательно слушайте, как он рефлексирует собственные успехи и провалы, принимает ли ответственность, готов ли отвечать за результат. Это же поможет определить, разделяет ли человек ваши ценности. Кроме прошлого, необходимо изучить еще и будущее — то, каким специалист его видит. Мы всегда обращаем внимание на то, в каком контексте человек к нам подается, вписывается ли позиция в его историю (карьерную карту), есть ли на этой должности возможности для развития, интересные лично этому кандидату. Эту тактику активно используют западные компании, которые выращивают собственных high-level-специалистов. Были примеры, когда мы шли на компромисс и закрывали глаза на то, что история выглядит странно. Это всегда заканчивалось плачевно, сотрудник уходил: после trial-периода или во время него, сам или с нашей помощью.Изучение прошлого и будущего помогает составить портрет потенциального сотрудника и предсказать, как он поведет себя у вас в компании. Проверяйте реально необходимые навыкиВо время второго интервью (например, на позицию digital marketer) хороший эффект показывает известная тактика case-based interview. Этот прием используют, к примеру, BCG и Procter & Gamble. Это разбор конкретного бизнес-кейса. Советую выбирать ситуацию, максимально похожую на те, с которыми специалисту предстоит работать.К интервью соискатель может подготовиться. Если вы не растите биржевых трейдеров, работающих в условиях постоянного стресса, нет смысла испытывать нервную систему специалиста. Кандидат получает задание и готовится самостоятельно. На встрече с ним разбираем кейс и стараемся максимально углубиться в ситуацию. Цель этого этапа — ‘провалить’ специалиста, найти его лимиты, узнать, как глубоко он может проанализировать ситуацию и на каком уровне начнет совершать ошибки. Это не викторина на знание терминов. Case-based interview нужно для того, чтобы определить, как специалист будет действовать на практике. У каждого бизнес-кейса есть решение, и не одно. Какие-то решения более эффективные, полноценные, какие-то — менее.Практика показывает, что идеальных кандидатов, способных найти и обосновать полноценное решение, практически не бывает. Нанимающему менеджеру важно понимать, какие именно ошибки делает человек, и как помочь ему устранить эти «недостатки»: за счет обучения, менторства и так далее. Дифференцируйте процесс отбораПрименяйте для разных вакансий разные стратегии и тактики. Например, этапы отбора customer service representative (CSR) отличаются от этапов отбора на позицию digital marketer. CSR — начальный уровень в компании, и в то же время эта должность — трамплин. CSR потенциально может возглавить направление и даже дойти до позиции топ-менеджера компании (не в теории, такие случаи действительно были). Первое и главное требование — Fluent English. Глобальная компания не может позволить себе неграмотный саппорт. Чтобы гарантировать нужный уровень английского, интервью с будущим CSR и весь onboarding-процесс тоже происходят на английском. Кроме того, мы полностью перешли на англоязычное общение внутри команды.Еще один важный навык — умение сочетать работу в заданном фреймворке с гибкостью. Для тестирования работает такой подход: моделирование ситуации, в которой необходимо принять решение. Как и в случае с case-based interview для digital marketer, кейсы максимально приближены к реальным задачам. Вот только времени на подготовку в этом случае не предусмотрено, потому что CSR должен уметь принимать решения быстро, оставаясь клиентоориентированным. Погрузите кандидата в процессДаже поиск сотрудников на entry level должен быть тщательным. К примеру, отбор на позицию CSR у нас происходит в семь этапов: просмотр CV, тест на знание английского, телефонное интервью, удаленное задание, интервью в офисе, еще одно задание — и только потом решение. А затем начинается самый важный этап: двухнедельный onboarding-процесс, во время которого отсеивается еще половина кандидатов. Это не случайные потери, а целенаправленный процесс. Никакое собеседование не покажет на 100% точно, как сотрудник будет себя вести в реальных условиях работы. На интервью человек может притвориться, а вот две недели играть роль у него вряд ли получится. Поэтому мы советуем специально погрузить кандидата в реальный процесс работы и посмотреть, как он себя проявляет. Помогайте раскрыть потенциалГлавное know how, которое будет полезно многим компаниям, — выявить в человеке потенциал к обучению, определить, что он уже умеет делать, и развивать это. Практика показывает, что экспертиза не так важна, как мотивация. Если человек чем-то горит, в механике он разберется — особенно, если его в этом поддержать. Это относится как к отбору кандидатов, так и к развитию тех специалистов, которые уже есть в компании. Например, был случай, когда сотрудница на позиции CSR решила сменить вектор карьеры и работать в digital marketing. Она прошла двухнедельный курс по SEO — и уже готова была уйти из компании, лишь бы развиваться в этом направлении. Это было осознанное решение, она моментально схватывала все, что касалось этой темы. Нас так подкупила эта целеустремленность, что мы дали ей возможность развиваться внутри компании. Девушка ушла с позиции CSR, а через полгода возглавила направление SEO. Не бойтесь неожиданных талантов и стремлений сотрудников. Не останавливайте процесс развитияМало отобрать лучших кандидатов, их развитие нужно постоянно поддерживать, иначе они перестанут быть лучшими. Поскольку мы позиционируем себя как Education-компания не только по отношению к клиентам, но и во внутренних подходах, для нас это важно вдвойне. Поддерживать развитие можно по-разному. К примеру, помогать менеджерам, которые проходят курсы и тренинги, прямо связанные с необходимыми для работы скиллами. В одних случаях имеет смысл спонсировать (полностью или частично оплачиваем курс), в других — пойти навстречу, корректируя рабочий график и освобождая сотруднику время для обучения.Не забывайте и о возможностях онлайн-курсов. Когда на Udemy были скидки по случаю Black Friday, мы собрали у всей команды пожелания и купили сразу несколько курсов. Доступ к корпоративному аккаунту с этими курсами есть не у всех, но у очень многих сотрудников. Недавно появилась идея проводить обучение прямо внутри компании. К нам пришел очень хороший специалист по data analysis и, в частности, Excel. Коллеги попросили ее поделиться знаниями, она согласилась. В перспективе мы планируем приглашать и сторонних лекторов, а также создать несколько курсов, ориентированных на CSR. Подумайте, кто в команде мог бы подтянуть навыки коллег, и предложите провести воркшоп или лекцию. Все это кажется сложным, но нужно лишь начать — и опустить планку уже не получится. Когда нанимаешь двух профессионалов high level, к ним в команду не возьмешь третьим «средненького», потому что чувствуешь ответственность. Мы обязаны людям, работающим внутри компании, привносить только лучшее из лучшего. Вот почему к нам попадает 1% кандидатов и горлышко воронки только сужается. По материалам http://www.hr-portal.ru
Читать полностью

7 советов по привлечению талантливых работников

Выигрышные стратегии привлечения сотрудников, как правило, не ограничиваются одной лишь зарплатой. Люди хотят ощущать себя частью здорового коллектива, поддерживать баланс между работой и личной жизнью, тратить поменьше времени на поездки в офис и заниматься поистине значимой работой. HRD компании Radiate сделала эти выводы исходя из личного опыта, а также из опыта взаимодействия с кандидатами, которых она с командой рекрутеров нанимала для Radiate.По большему счету, все эти стремления были нам понятны. Мы не могли соперничать с крупными корпорациями по уровню заработной платы, но мы могли предложить гибкий график и другие дополнительные возможности. Мне показалось, именно это и привлекло в нашу компанию лучших специалистов, и я попыталась выяснить, какие способы привлечения талантов используются в других компаниях. Вот что мне удалось узнать.  ОтветственностьЛучшие специалисты хотят иметь больше свободы действий и ответственности. Основатель Venture For America Эндрю Янг советует: "Скажите им, что их работа принесет компании огромную пользу, а вы окажете им всю необходимую поддержку. Судя по моему опыту, это всегда срабатывает".  ПартнерствоЕсли вы хотите заполучить лучших специалистов, предложите им партнерство. При таком подходе все сотрудники будут чувствуют себя совладельцами предприятия и преследуют те же цели, что и руководство".  ДовериеДоверие - это очень важно. Доверяйте людям, которые присоединяются к вашей команде, верьте в их способности и предприимчивость, в умение доводить дело до конца, правильно распределять время и нагрузку и приводить в команду новых людей для усиления состава.  Творческая свободаРаботодателю следует приложить все усилия, чтобы создать для сотрудников благоприятную среду, в которой они могли бы развиваться и творить самостоятельно. Председатель правления и генеральный директор BlackBerry поясняет: "Дайте людям понять, что они смогут добиться успеха, а потом создайте условия, чтобы они могли выполнять работу и преуспевать".  СамостоятельностьМиллениалы обычно делают то, что им хочется. Позвольте им это! Создайте культуру, в которой каждый сможет принимать свои собственные решения и делать то, что ему нравится.  Профессиональное продвижениеОпишите людям, которых вы хотите привлечь, потенциальный путь их развития в вашей компании. Те, кто готов к вам присоединиться, должны знать, что в будущем они смогут перейти в другой филиал, переехать в другой город или изменить свою карьеру другими способами, какой бы ни была их стартовая должность.  Дополнительный отпускОснователь сети розничной торговли Tommy John Том Паттерсон несколько лет назад позволил своим сотрудникам брать отпуск любой продолжительности. "В Tommy John все работают очень усердно и заслуживают хороший отдых. Дополнительный отпуск - это меньшее, чем мы можем их наградить".Какие приемы для привлечения талантов используются в вашей компании? И используются ли вообще?
Читать полностью

Хороша ли ваша рекрутинговая стратегия?

Всем компаниям нужны сотрудники. Но рекрутинговая стратегия, как ни странно, есть лишь у единиц. Да и зачем она, если вы обходились без этого столько лет ;) Несколько печальных фактов о рекрутинговой стратегии:  У большинства компаний (90 %) нет прописанной рекрутинговой стратегии. Большинство не могут сказать, в чём суть их рекрутинговой стратегии. В большинстве компаний стратегия не покидает рекрутингового отдела: ни руководителям, ни нанимающим менеджерам о ней не рассказывают. Большинство компаний продолжают распределять средства на наём, не учитывая рекрутинговую стратегию. Почти никто не измеряет, эффективна ли принятая стратегия — или лучше выбрать другую (изменилось ли после её введения качество откликов, производительнее ли теперь нанимаемые работники, довольны ли ими нанимающие менеджеры и т. д.). Лишь в редких случаях рекрутинговая стратегия достаточно гибка, чтобы подстроиться под изменения бюджета. 6 обязательных элементов рекрутинговой стратегии:  Определённость. Любая рекрутинговая стратегия — долгосрочный план, где все рекрутинговые ресурсы и действия направлены на достижение одной общей цели, соответствуют определённому направлению или подходу. Стратегические цели. Они должны быть измеримыми. Это не даёт забыть, на чём следует сосредоточиться. Долгосрочность. Стратегия не должна часто пересматриваться, конечно, если серьёзно не меняется сам рынок труда. План действий. Стратегия, её цели и приоритеты не способны ни на что повлиять, если они не подкреплены планом конкретных действий. Конкурентное преимущество. Ваша стратегия должна отличаться от стратегии соперников в борьбе за таланты. Более того, ваш подход должен успешно противостоять стратегии конкурентов. Стратегия не сводится к рекрутинговому инструменту. Какие инструменты, источники или подходы вы выберете — зависит от направленности и приоритетов вашей стратегии. Пример. Ваша рекрутинговая стратегия нацелена на тех, кто активно ищет работу. Ваш рекрутинговый инструмент — посещение ярмарок вакансий. Если стратегия слабая или её вовсе нет Вы едва ли достигнете рекрутинговых целей, если ваш подход не учитывает требований современного рынка труда. Вы можете пойти в неверном направлении — и упустите важное. Вы потратите впустую изрядные суммы рекрутингового бюджета. Вы демотивируете своих рекрутеров работой «без цели». Любые серьёзные изменения застигнут вас врасплох: например, если компании придётся затянуть пояс потуже... Источник: http://www.hr-journal.ru
Читать полностью

6 рекрутинговых метрик, которые нужны топ-менеджерам

В статье используются метрики разработанные Джоном Салливаном -всемирно известным авторитет в сфере HRM. Джон работает в Кремниевой долине, специализируется в вопросах бизнес‑влияния и стратегических решениях в области управления талантами для корпораций. Заблудились в цифрах? Пора выяснить, какие показатели самые важные — и почему. HR-метриками Джон Салливан занимается долгие годы, и он постоянно наблюдал такую картину: рекрутеры тратят на метрики изрядное время, но это не приносит заметной пользы ни рекрутингу, ни бизнесу. Этот факт его обескураживал. Он выявил три основных причины такого положения дел. Первая причина в том, что рекрутеры в основном изучают тактические параметры самого подбора. Другим руководителям это неинтересно: ведь на остальные бизнес-процессы эти факторы не влияют.Причина вторая кроется в ретроспективном характере HR-метрик. Они описывают то, что было (например, в прошлом году), в то время как руководители хотят знать, к чему готовиться в будущем.И последняя, третья причина. Никто не придаёт большого значения полученным метрикам, их проглядывают лишь мельком. То есть метрики не используются систематически и регулярно, чтобы усилить наём. Вы хотите, чтобы топ-менеджеры вникали в HR-метрики и руководствовались ими? Тогда позаботьтесь вот о чём. Вычлените стратегически важные количественные показатели, которые влияют на весь бизнес.Нужно, чтобы метрики позволяли хотя бы чуть-чуть заглянуть в будущее: тогда руководители успеют подготовиться к проблемам или воспользоваться новыми возможностями.Руководителей не заинтересуют абстрактные цифры. Если показатели сообщают о проблеме, подавайте эти данные сразу с планом действий, как исправить ситуацию. Джон Салливан  советует опираться на 6 стратегических рекрутинговых метрик. Польза особенно велика, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в будущем.  Рост производительности труда за счёт найма более эффективных сотрудников.Подбор персонала обходится недёшево и требует времени. Поэтому подбирать середнячков невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато ещё добавятся расходы на рекрутинг. Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего — за счёт опыта, мастерства и т. д. Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же области. Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название — показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в компании сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель). Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать. Задача для рекрутеров — выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в будущем  Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов.В продвинутых компаниях принято анализировать ошибки и неудачи — чтобы впредь их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь рекрутинг стоит особняком. Разумеется, это неверно.Для начала рекрутерам нужно определиться, какой наём считать неудачным. Обычно это один из таких случаев: эффективность труда нового сотрудника очень низкая обучение безрезультатно новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев его уговаривают уйти или даже увольняют. Ошибки найма и слабые новички наносят компании большой ущерб. Из-за низкой производительности их труда компания недополучает. Руководителю приходится тратить на таких сотрудников больше времени. Своей работой они демотивируют коллег. Вскоре приходится искать им замену — а это дополнительные расходы. Если итог их труда — ещё и обиженные клиенты, то лояльность потребителей к компании падает. Ущерб от допущенных ошибок может в 2,25 раза превышать зарплату сотрудника (имеется в виду годовой уровень его дохода).Этот ущерб ещё возрастёт, если такая «ошибка найма» задержится в компании на долгие месяцы. А на то есть все шансы: слабому специалисту не так легко подыскать себе новую работу, и, если его не уволить, он может долго обременять компанию. По данным исследования, доля неудачного подбора может достигать 46 % от общего объёма найма! Это не те цифры, от которых легко отмахнуться. Рекрутерам стоит проанализировать все эти убытки и убедить руководство, что компании выгоднее улучшить рекрутмент (для этого могут понадобиться вложения), чем нести ущерб от слабых сотрудников и ошибок найма. Оба показателя — процент неудачных наймов и процент слабых новичков — должны снижаться.  Убытки из-за плохо организованного подбора персонала.Неэффективный рекрутмент влетает компании в копеечку.  1. Если подбор ведётся неоправданно медленно, то вакансия долго пустует — дольше, чем предполагалось. Человека нет — и работа стоит на месте. Если же от неё ещё и зависит доход — напрямую или косвенно, то не факт, что потом этот ущерб удастся восполнить. За это время можно даже потерять клиентов — они уйдут к вашим конкурентам.  2. Если от общения с рекрутерами у кандидатов остаются неприятные впечатления, компания может потерять их и как клиентов: они не захотят покупать её товары или пользоваться её услугами, а иногда и их друзья тоже. Связанное с этим снижение продаж может достигать 32 %. Это ещё не всё. Когда кандидаты считают, что в компании с ними плохо обращаются, отклик на её вакансии постепенно слабеет. Например, кандидат рассказывает в своём деловом кругу о неприятном собеседовании: желающих повторить его путь, скорее всего, станет меньше. (По данным исследований, отклик на вакансии от его круга общения может снизиться весьма существенно — на 22 %).Рекрутерам стоит составить план действий, который поможет ускорить подбор и сделать собеседования комфортнее для кандидатов.  Возможные убытки от того, что компания упустила первоклассных кандидатов.Конечно, нанять всех невозможно. Но если перспективный кандидат заинтересовался вашей вакансией, нашёл время, чтобы откликнуться на неё, а его проворонили или отсеяли... Для компании это серьёзная потеря. Он мог принести к вам свой опыт, знания и инициативу, но теперь вы ничего этого не получите. Зато — вполне возможно — всё это достанется вашим конкурентам. Поэтому рекрутерам нужно оценить, сколько высококлассных специалистов они могут привлечь в компанию, и сравнить эти цифры с реальной долей найма таких «звёздочек». Цену упущенных возможностей несложно подсчитать вместе со специалистами финотдела компании.  Стоимость дополнительных часов, потраченных руководителями на наём.Каждый час, потраченный руководителем на собеседования в свой отдел, — это время, которое он не смог уделить бизнес-задачам. Поэтому идеальный вариант — экономить время руководителей, но следить, чтобы эффективность подбора не падала. Рекрутерам нужно спросить руководителей, сколько часов те могут потратить на отсмотр кандидатов — без ущерба для работы, и наметить эти показатели как цель. Стоимость лишних часов, потраченных руководителями на подбор, тоже можно подсчитать вместе с финотделом. После этого нужно выяснить причины этой проблемы и наметить решение.  Вычислить ROI рекрутмента.ROI (от англ. return on investment) — окупаемость инвестиций. Этот финансовый коэффициент показывает уровень доходности или убыточности бизнеса или конкретного бизнес-процесса. Он рассчитывается как отношение суммы прибыли к сумме инвестиций.ROI вычисляется почти для всех бизнес-процессов — кроме рекрутмента. Чаще всего последний воспринимается лишь как вспомогательный процесс, и его положительное влияние на весь бизнес не учитывается. Поэтому обычно рекрутеры могут подсчитать только расходы на подбор. Если же руководство компании понимает стратегическое значение подбора персонала, то нужно рассчитывать его ROI и сравнивать с прошлогодним значением, а также — с ROI других ключевых бизнес-процессов. Само собой разумеется, что рекрутеры должны прогнозировать изменения ROI и стремиться улучшить этот важный показатель. В заключение 95 % всей рекрутерской работы с метриками — пустая трата времени, потому что изучаются второстепенные параметры, да и те — всего лишь в историческом разрезе. Рекрутеры никогда не используют эти данные, чтобы улучшить подбор. Чтобы метрики приносили пользу, нужно смотреть на рекрутинг с точки зрения управленца. Как подбор персонала влияет на весь бизнес — вот что важно топ-менеджерам. На этом рекрутерам и нужно сосредоточиться. Вы нанимаете более эффективных специалистов, отдача от их работы гораздо выше — так измерьте, как это сказывается на бизнес-показателях. Слабые новички и неэффективный рекрутинг приносят убытки — оцените их и наметьте план действий. И не забудьте показать руководству, что у рекрутинга высочайший ROI (в большинстве случаев это действительно так) — не только среди других HR-процессов, но и по сравнению с большинством бизнес-функций. Перевод‑конспект статьи The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To SeeИсточник: http://www.hr-journal.ru/
Читать полностью

Наши партнеры