Подпишитесь и читайте с удовольствием наши полезные статьи!

(044) 287-20-93
(093) 345-00-28

Есть вещи, которым никто не учит ни студентов, ни профессионалов — как продуктивно работать и при этом сохранять себя.
Многие предполагают, что лучшие работники — это те, кто 24/7 на связи, выполняют все поручения и легко вписываются в любой коллектив. На самом деле, это не так!
Lifehack составил список из 12 вещей, которые мы делаем на работе, не замечая, что они приносят больше проблем, чем выгоды.
Вы отвечаете сразу на все электронные письма
Это показывает, что вы на связи, готовы действовать, вы — машина электронной почты... не так ли? Оперативность ответов может быть плюсом, особенно если вы реагируете на письмо своего босса. Но если в спешке вы забыли прикрепить вложение или поставили неправильный/ненужный адрес, отвечая на запрос, вы выглядите неорганизованным и можете фактически замедлить работу. Быстрый ответ полезен только в том случае, если он правильный и уместный.

Иногда лучше подождать и продумать все до тех пор, пока вы не сможете ответить в полном объеме.
Вы на связи 24/7
Ответ на письма или звонки в любое время суток может показать вас, как эффективного и преданного сотрудника. Но это ложное ощущение. Ваши коллеги и руководство могут привыкнуть к такому вашему состоянию, и, в конце концов, начать требовать, чтобы вы отвечали на их ночные запросы или комментировали умозаключения. Чем больше вы работаете, тем больше работы вам предоставляют.

Быть на связи 24/7 просто опасно для вашего здоровья. Не делайте этого.
Конечно, если ваша профессия предполагает частые экстренные ситуации, избавиться от этого не получится. Но если вы занимаетесь делом, которое предполагает нормированный рабочий день, перестаньте работать круглосуточно.
Вы проводите свободное время с коллегами.
Замечательно иметь команду, с которой вы работаете и общаетесь. Но в крупной компании важно искать контакты с другими подразделениями. Если вы занимаетесь маркетингом, подружитесь и найдите наставников в сфере управления персоналом или в операционном департаменте. Это расширит ваши перспективы и позволит узнать о новых возможностях для проектов, развития и продвижения по карьере в компании.

Выходите из зоны комфорта, знакомьтесь с новыми людьми в корпоративном кафе или в процессе работы над кросс-функциональными проектами!
Вы избегаете трудных людей
Мы стремимся избегать людей, с которыми нам не комфортно. Это хорошо работает на детской площадке, но не в офисе. Нам всем нравится проводить время с приятными для нас людьми, но больше всего научиться можем у тех, кто имеет отличное от нас мнение и взгляды. Не бойтесь общаться с людьми, которые могут казаться немного резкими и придерживающимися разных точек зрения. Это люди, которые бросают нам вызов, которые делают нас лучше.

Если вы хотите продвигаться по карьере, вам придется работать с большим количеством разных людей. Набирайтесь опыта!
Вы одеваетесь, как и все остальные
Одежда — это еще не все. Но если вы стремитесь подняться в должности или занять руководящий пост, боссу будет легче представить вас на этой должности, если вы будете выглядеть так, как будто уже ее занимаете. Это также отличный способ выделиться среди коллег.

Но выделяйтесь с учетом корпоративных принципов, с чувством меры и такта. Если вы работаете в юридической фирме, скорее всего, вы будете выглядеть более консервативно, чем ваш друг, который работает в дизайнерском агентстве.
Вы никогда не просите о помощи
Идти в одиночку, это признак силы ... верно? Но иногда полезно попросить других о помощи. Это может не только дать новую перспективу, но и помочь другим почувствовать себя участниками вашего проекта. Если у кого-то из ваших коллег наметанный глаз на презентации, попросите его просмотреть вашу, перед тем, как представлять ее боссу. Большинство людей любят, когда их просят внести свой вклад.

Примечание: будьте осторожны с просьбой о помощи, если не готовы ее принять. Коллеги быстро поймут это и в следующий раз подумают, перед тем, как вам помочь.
Вы позволяете лучшему быть врагом хорошего
Правило 80/20 гласит, что 20% усилий дают 80% результатов. Определите, какая часть ваших усилий составляет 20%, а какая часть результатов — 80%! Экономисты называют это уменьшающаяся маржинальная прибыль, что означает, что вы можете приложить много усилий, но получить очень скромные результаты.

Иногда лучше делать что-то быстро и хорошо, чем тратить втрое больше усилий, чтобы сделать это идеально.
Вы стараетесь быть хорошим во всем
У всех есть недостатки! И если вы один из тех сверхлюдей, которые хороши почти во всем, запомните одну вещь: даже если вы можете это сделать, это не значит, что вам нужно это делать. Вместо того, чтобы любить то, что вы умеете, хорошо разбирайтесь в том, что любите. Покажите компетентность в решении сложных административных вопросов, и люди придут к вам за решением конфликтов. Если вам это нравится, отлично. Но если вы не хотите решать чьи-то конфликты, постарайтесь не акцентировать внимание на своем умении.

Вместо этого продемонстрируйте свои навыки копирайта (потому что вы любите писать) или навыки общения с людьми (потому что вы мечтаете перейти в HR-отдел).
Вы живете для выполнения своего списка дел
Наличие списка дел — это замечательно. Если этот список подразумевает не просто срочные, а важные пункты. Сосредоточьтесь на борьбе с пожаром, и вы всегда будете в режиме пожара. Вносите в список задачи (обычно это проектная или стратегическая работа), которые не рухнут, если вы не сможете сделать их сегодня. Парадокс в том, что эти задачи никогда не станут срочными и вы, в принципе, можете вообще их не решать. И чаще всего это те задачи, которые никак не повлияют на вашу продуктивность и развитие.

Еще один момент — узнайте себя. У каждого человека есть время дня, когда он более или менее продуктивен, когда терпелив и нетерпелив, когда сосредоточен и витает в облаках. Планируйте дела с учетом своих циклов продуктивности.
Вы боитесь потерпеть неудачу
Все мы любим преуспевать. У нас может возникнуть соблазн остаться в безопасной зоне, где мы уверены в успехе. Но реальные победы случаются, когда мы рискуем. Лучшие менеджеры и руководители знают об этом и будут поддерживать вас в постановке сложных целей и разработке новых направлений. И когда вы потерпите неудачу (что происходит со всеми время от времени) будьте готовы выдержать удар.

От неудач мы получаем гораздо больше, чем от выигрышей. Поэтому относиться к каждой неудаче нужно, как к ценному источнику знаний.
Вы не знаете своего ценностного предложения
Определите, как вы создаете ценность на своем рабочем месте. Возможно, вы помогли разным людям достичь общей цели, или написали письмо, которое сделало прорыв в проекте, или поддержали моральный дух команды в трудный период. Запишите, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в офисе. Потом определите, что из этого приносит самую большую выгоду компании.

Это поможет вам понять, сколько вы стоите с точки зрения компании (очень полезно при разговоре о повышении зарплаты) и на что вы можете рассчитывать в долгосрочной перспективе.
Вы ждете, чтобы вам сказали, что делать
Берите инициативу в свои руки. Компании основаны на творчестве и стратегическом мышлении. Если вы делаете то, что всегда делаете, вы получите то, что вы всегда получали.

Если вы знаете, как улучшить проект, говорите об этом, только выберете правильное время. Можно сказать это прямо на собрании, а можно поговорить лично с руководителем позже. Все зависит от культуры компании и формальности встречи.
По материалам delo.ua

HR-советы по найму и удержанию поколения Z

Поколение Z выходит на рынок труда. Как компаниям принять представителей нового поколения, привлечь и сохранить таланты? Об этом в своей статье написала Мисс Вотерман (Miss Waterman). Знали ли вы, что 30% поколения Z уже присутствуют на рынке труда? «Миллениалы» – это трудолюбивые оптимисты, которые стремятся к стабильности в работе. «Бэби-бумеры» – преданные сотрудники с впечатляющими портфолио. Следующее поколение, которое возглавит рынок рабочей силы, пока что сложно понять. Что важно для поколения ZПоколение Z – это люди, которые родились в период между 1990-м и срединой 2000-х годов.Как работники, они хотят признания и уверенности в том, что их упорный труд приносит отдачу. Они хотят получать разумный доход и им важны льготы в виде заботы о здоровье. Они предпочитают гибкую рабочую среду и новые возможности. Продемонстрируйте вашу корпоративную культуруЛюбопытно, что этой возрастной группе легко находить недостатки потенциальных работодателей. Поколение Z стремится работать в честных компаниях, в которых ценят сотрудников. Вот несколько стратегий, которые можно принять во внимание: Распространяйте позитивные факты о вашей компании онлайн. Во всех социальных сетях демонстрируйте вовлеченность вашего сообщества и реальные истории о ваших сотрудниках. Воспринимайте свою культуру как бренд и установите контакт с интересной вам группой при помощи блогов, чтобы преуспеть. Предоставляйте им важную для них информацию. Стратегии креативных технологийСогласно статье Forbes, «Их привычки потреблять медийную информацию также значительно отличаются: они тратят от двух до четырех часов в день на просмотр Youtube, и меньше часа – на традиционное телевидение. Также они используют Youtube в два раза активнее «миллениалов», и намного менее склонны использовать Facebook».Это означает, что многие люди знают о вашей компании больше, чем вы думаете. Поколение Z проводит больше времени в своих смартфонах, компьютерах и портативных девайсах, чем «миллениалы». Рекомендуем вам убедиться в том, что ваш веб-сайт оптимизирован для мобильных устройств. Вместо того чтобы отправлять письма с обновленной информацией об открытых вакансиях, отправляйте персонализированные сообщения каждому подписчику. Если вы готовы поднять ваше присутствие онлайн на новый уровень, вам следует использовать следующие платформы: Snapchat. YouTube. Twitter. Instagram. Конкурентные преимущества работыЗабота о здоровье является приоритетом для поколения Z. Компании, предлагающие выгодные льготы, которые связаны с этим, будут выигрывать в борьбе за таланты. Эти сотрудники ценят возможность взять оплачиваемый отпуск и гибкий режим работы. Вот несколько идей на рассмотрение: Возможность работать из дома несколько раз в месяц. Рабочие смены «в подарок» или возможность меняться сменами. Возможность брать минимум один «отгул» в год. Проанализируйте рабочую обстановкуСотрудники поколения Z хотят, чтобы рабочая среда позволяла им оставаться собой. Одни любят слушать музыку, чтобы работать продуктивнее, а другие предпочитают расслабляющую обстановку. Эти молодые люди предпочитают те компании, которые дают им шанс на развитие. Иерархическая система, которая не позволяет им расти профессионально, может отразиться на их лояльности. Старшему поколению сотрудников необходимо понимать и уважать представителей этой группы. Руководству следует быть открытым к идее использования различных форм коммуникации. Включая обмен мгновенными сообщениями, текстовые сообщения, социальные сети, приложения и Интернет.Хоть общение один на один предпочтительнее на работе, это поколение выросло на технологиях. Помните об этом. Персонализируйте карьерные возможностиПредставители поколения Z очень предприимчивы. Они сфокусированы на своей карьере. И они хотят верить в то, что компания учитывает их главный интерес. Если руководство заинтересовано в признании их преимуществ и недостатков, и если предлагает лучшие возможности, это поможет сохранять таланты. Попросите вашу HR-команду персонализировать способы обучения, материалы для тренингов и внутренние коммуникации для этой возрастной группы. Найм сотрудников – это часть процесса, но понимание того, как поколение Z мыслит, поможет построить отношения с этими людьми. Используя стратегии креативных технологий, предлагая выгодные льготы и создавая возможности в рабочей среде, вы сможете дольше удерживать их в своей команде. По материалам https://prohr.rabota.ua
Читать полностью

8 привычек самых эффективных менеджеров Google

Отдел Google по работе с персоналом провел внутреннюю аналитику в области менеджмента и изложил их в манифесте «Восемь привычек самых эффективных менеджеров Google». Google использовали этот манифест, чтобы превратить плохих менеджеров в удовлетворительных. Как?Обучая их основам. В частности, манифест помог талантливы инженерам, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.Неудивительно, что восемь привычек высокоэффективных менеджеров Google - это то же самое, что и восемь привычек высокоэффективных менеджеров во всем мире! Стоит поблагодарить издание New York Times, которое отредактировало манифест Google и более подробно описала восемь привычек высокоэффективных менеджеров Google и три ловушки. «Хорошие привычки» перечислены в порядке приоритетности, от самых важных до наименее важных. ВОСЕМЬ ПРИВЫЧЕК ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ Будьте хорошим тренером  Предоставляйте личную, конструктивную образную связь, сохраняя баланс между позитивом и негативом.  Регулярное устраивайте личные встречи, предоставляя сотрудникам специальные задания, ориентированные на их сильные стороны. Поддерживайте свою команду и не занимайтесь микро-менеджментом  Баланс даёт вашим сотрудникам свободу, сохраняя возможность обратиться к вам за советом при необходимости.  Давайте «растянутые» задания, чтобы помочь сотрудникам справляться с большими проблемами. Проявляйте интерес в успехе и делах сотрудников  Узнавайте своих сотрудников как людей, имеющих жизнь за пределами работы.  Помогайте новичкам осваиваться Будьте продуктивными и ориентируйтесь на результат  Фокусируйтесь на том, чего должна достичь команда, и на том, как им этого добиться.  Помогайте команде правильно расставить рабочие приоритеты, принимайте решения, чтобы избавлять их от лишних проблем Будьте хорошим собеседником и слушайте свою команду  Коммуникация – это двухстороннее взаимодействие, необходимо слушать и делиться собственными мыслями.  Проводите собрания и акцентируйте внимание на задачах команды.  Поощряйте открытый диалог и слушайте вопросы и жалобы своих сотрудников. Помогайте своим сотрудникам в их карьерном развитии Имейте четкое видение и стратегию для команды  Даже находясь в тотальном беспорядке, помогайте команде фокусироваться на главном и поддерживать стратегию.  Вовлекайте команду в процесс установления и развития командных взглядов, целей и прогресса. Имейте основные технические навыки, чтобы помогать команде  Умейте закатить рукава и работать с командой на одной стороне, когда в этом появляется необходимость  Понимайте особенные сложности работы 3 ловушки Проблемы, возникающие при повышении до командного лидера  Отличные индивидуальные работники часто повышаются до руководящих должностей, не имея необходимых навыков для этого  Люди, нанятые со стороны, часто не понимают особенностей работы компании Отсутствие последовательного подхода в управлении и профессиональном развитии  Не помогать сотрудникам понимать то, чего хочет компания  Не помогать сотрудникам развиваться  Пассивность: ожидание, что сотрудники придут сами Проводить слишком мало времени за управлением и общением businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш
Читать полностью

Тренды в e-learning

В конце каждого года регулярно выпускают немало статей по трендам в e–learning. Но не все из этих трендов действительно используются. Давайте разберем все самые популярные тренды последнего года.  ГеймификацияКто еще не использует хотя бы один элемент геймификации в своих учебных программах? Самое время запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда. Так как все, абсолютно все, эксперты последний год говорят о том, что пора бы уже ввести эту волшебную механику в свои учебные программы.В ближайшее время курсов без геймификации может не остаться, поэтому пользуйтесь, пока это не стало обыденностью для сотрудников. Помните, что главное преимущество геймификации в том, что она помогает заинтересовать обучением вашу аудиторию. VR\AR — виртуальная\дополненная реальностьРазговоров много, но внедрить такой формат обучения очень сложно из-за его дороговизны. Вряд ли руководство компании захочет вложить огромные суммы, чтобы закупить каждому сотруднику по шлему виртуальной реальности.Но, стоит отметить, что несколько компаний организовало специальное VR пространство в своих офисах. Использование VR технологий в обучении, безусловно, инновационное и интересное решение. Такую программу пройдет множество сотрудников, просто из интереса попробовать VR на вкус. Но, по-моему мнению, об эффективности таких учебных программ говорить пока что рано. МикролеарнингВ 2018 году смотреть видео, длительность которых варьируется от часа и выше, будут только при условии, что это долгожданный фильм. А читать лонгриды только при условии интересного сторителлинга, который похож скорее на художественную литературу.Люди перенасыщены информацией и воспринимают ее только в сжатом варианте. Чем короче подача, тем лучше. На данный момент, пока еще, работают, короткие видеоролики длиной 3–5 минут и тексты, время чтения которых не превышает 1–2 минуты. В будущем, скорее всего, время будет только сокращаться.     Life long learningЭтот тренд касается не только дистанционного обучения, а всего обучения в принципе.Время концентрации обучающегося становится меньше и меньше с каждым годом, и уже, по данным Microsoft, не превышает время концентрации золотой рыбки.Но осознание того, что учиться придется до конца своей жизни посещает все большее количество людей. Люди начинают принимать мысль о том, что им придется много учиться, чтобы добиться результатов в выбранной профессии. НаставничествоОбычно, такой способ обучения практикуется только в очном формате. Но в дистанционном обучении этот тренд также потихоньку начинает набирать обороты.Ведь что может быть проще, чем закрепить за «новеньким» в учебной программе человека, который сможет ответить на все его вопросы. Этот тренд можно использовать в совокупности с геймификацией, например, давать какую-нибудь редкую награду за то, что человек стал наставником. Свою волну «хайпа» поймали чат боты. Идея ботов проста:  проще всего информация усваивается в личном разговоре. А так как преподаватель не может разорваться на несколько десятков, сотен, тысяч студентов, то его можно заменить чат ботом. А если учесть то, что поколение Z не очень любит разговаривать, а предпочитает переписку, то этот тренд останется с нами на несколько лет. Еще один тренд, которого мы все так долго ждали — поведенческая и предиктивная аналитика. С ее помощью можно анализировать и предсказывать будущее поведение сотрудников в компании. Например, можно заранее узнать, кто не пройдет испытательный срок на основании данных по обучению. А какие инновации и новые фишки в E-learning используете вы? По матеиалам  Hr-portal
Читать полностью

Управление талантами: 9 ключевых трендов

Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов? Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру. Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами. Что такое управление талантами?Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке. Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий. «Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»). Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации. С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой. Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив. Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлоеОценка. Сначала таланты нужно оценить. Под оценкой сейчас понимают все многообразие методов оценки, включая оценку эффективности в ее разных формах и проявлениях. Методов оценки такое количество, что перечислять их в этой статье не имеет смысла. Нужно только отметить, что сами подходы к оценке меняются кардинально, и это отдельная тема для статьи и обсуждения. Коучинг. Таланты нужно развивать. Конечно, отличный инструмент для развития — это коучинг. Этот инструмент постепенно внедряется и в наших компаниях. Понемногу коучинговые практики осваивают менеджеры, и это — самый быстрый путь к развитию сотрудников. Минус в том, что настоящие инструменты коучинга очень сложны в применении и требуют длительного обучения и практики. Но даже простые изменения, касающиеся способов предоставления обратной связи по результатам работы, очень эффективны. Наставничество. Здесь мы говорим как про наставничество, так и про менторинг. Общее руководство, поддержка, помощь в профессиональных вопросах играет огромную роль в развитии талантов. Кроме того, такое внимание со стороны компании дает сотруднику ощущение собственной ценности и важности его работы. В идеале сотруднику должны предоставляться и коучинг, и наставничество, причем коучинг применяется в случаях, когда сотрудник сталкивается с определенными трудностями и личными ограничениями при выполнении работы, а наставничество — на постоянной основе. Планирование преемственности. Нужно сохранить накопленный бесценный опыт талантов и передать его преемникам. Раньше под этим словосочетанием подразумевали исключительно подготовку высокоуровневых лидеров. Сейчас, в связи с изменением общей организационной парадигмы (компании во всем мире переходят от жесткой иерархической модели к гибким сетям команд), планирование преемственности предполагает принципиально другой процесс, связанный с развитием совсем других качеств и навыков, таких как сотрудничество, коучинг, управление талантами. Тренд № 1. Организация будущегоСамое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности. Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика. Тренд № 2. Карьера и обучениеПериод жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует? Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ. Тренд № 3. Привлечение талантовПоявляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот. И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим. Тренд № 4. Культура и вовлеченностьВ этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков. Тренд № 5. Управление эффективностьюВ разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми. Каких изменений это требует?Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным. Тренд № 6. Новое лидерствоОрганизациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями. Тренд № 7. Цифровой HRО чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его. Тренд № 8. Аналитика в HRТема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей. Тренд № 9. Будущее работыБудущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы. Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»? Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась. Rabota.ua
Читать полностью

12 советов для повышения продуктивности на работе

Есть вещи, которым никто не учит ни студентов, ни профессионалов — как продуктивно работать и при этом сохранять себя.Многие предполагают, что лучшие работники — это те, кто 24/7 на связи, выполняют все поручения и легко вписываются в любой коллектив. На самом деле, это не так!Lifehack составил список из 12 вещей, которые мы делаем на работе, не замечая, что они приносят больше проблем, чем выгоды.Вы отвечаете сразу на все электронные письмаЭто показывает, что вы на связи, готовы действовать, вы — машина электронной почты... не так ли? Оперативность ответов может быть плюсом, особенно если вы реагируете на письмо своего босса. Но если в спешке вы забыли прикрепить вложение или поставили неправильный/ненужный адрес, отвечая на запрос, вы выглядите неорганизованным и можете фактически замедлить работу. Быстрый ответ полезен только в том случае, если он правильный и уместный. Иногда лучше подождать и продумать все до тех пор, пока вы не сможете ответить в полном объеме.Вы на связи 24/7Ответ на письма или звонки в любое время суток может показать вас, как эффективного и преданного сотрудника. Но это ложное ощущение. Ваши коллеги и руководство могут привыкнуть к такому вашему состоянию, и, в конце концов, начать требовать, чтобы вы отвечали на их ночные запросы или комментировали умозаключения. Чем больше вы работаете, тем больше работы вам предоставляют. Быть на связи 24/7 просто опасно для вашего здоровья. Не делайте этого.Конечно, если ваша профессия предполагает частые экстренные ситуации, избавиться от этого не получится. Но если вы занимаетесь делом, которое предполагает нормированный рабочий день, перестаньте работать круглосуточно.Вы проводите свободное время с коллегами.Замечательно иметь команду, с которой вы работаете и общаетесь. Но в крупной компании важно искать контакты с другими подразделениями. Если вы занимаетесь маркетингом, подружитесь и найдите наставников в сфере управления персоналом или в операционном департаменте. Это расширит ваши перспективы и позволит узнать о новых возможностях для проектов, развития и продвижения по карьере в компании. Выходите из зоны комфорта, знакомьтесь с новыми людьми в корпоративном кафе или в процессе работы над кросс-функциональными проектами!Вы избегаете трудных людейМы стремимся избегать людей, с которыми нам не комфортно. Это хорошо работает на детской площадке, но не в офисе. Нам всем нравится проводить время с приятными для нас людьми, но больше всего научиться можем у тех, кто имеет отличное от нас мнение и взгляды. Не бойтесь общаться с людьми, которые могут казаться немного резкими и придерживающимися разных точек зрения. Это люди, которые бросают нам вызов, которые делают нас лучше. Если вы хотите продвигаться по карьере, вам придется работать с большим количеством разных людей. Набирайтесь опыта!Вы одеваетесь, как и все остальныеОдежда — это еще не все. Но если вы стремитесь подняться в должности или занять руководящий пост, боссу будет легче представить вас на этой должности, если вы будете выглядеть так, как будто уже ее занимаете. Это также отличный способ выделиться среди коллег. Но выделяйтесь с учетом корпоративных принципов, с чувством меры и такта. Если вы работаете в юридической фирме, скорее всего, вы будете выглядеть более консервативно, чем ваш друг, который работает в дизайнерском агентстве.Вы никогда не просите о помощиИдти в одиночку, это признак силы ... верно? Но иногда полезно попросить других о помощи. Это может не только дать новую перспективу, но и помочь другим почувствовать себя участниками вашего проекта. Если у кого-то из ваших коллег наметанный глаз на презентации, попросите его просмотреть вашу, перед тем, как представлять ее боссу. Большинство людей любят, когда их просят внести свой вклад. Примечание: будьте осторожны с просьбой о помощи, если не готовы ее принять. Коллеги быстро поймут это и в следующий раз подумают, перед тем, как вам помочь.Вы позволяете лучшему быть врагом хорошегоПравило 80/20 гласит, что 20% усилий дают 80% результатов. Определите, какая часть ваших усилий составляет 20%, а какая часть результатов — 80%! Экономисты называют это уменьшающаяся маржинальная прибыль, что означает, что вы можете приложить много усилий, но получить очень скромные результаты. Иногда лучше делать что-то быстро и хорошо, чем тратить втрое больше усилий, чтобы сделать это идеально.Вы стараетесь быть хорошим во всемУ всех есть недостатки! И если вы один из тех сверхлюдей, которые хороши почти во всем, запомните одну вещь: даже если вы можете это сделать, это не значит, что вам нужно это делать. Вместо того, чтобы любить то, что вы умеете, хорошо разбирайтесь в том, что любите. Покажите компетентность в решении сложных административных вопросов, и люди придут к вам за решением конфликтов. Если вам это нравится, отлично. Но если вы не хотите решать чьи-то конфликты, постарайтесь не акцентировать внимание на своем умении. Вместо этого продемонстрируйте свои навыки копирайта (потому что вы любите писать) или навыки общения с людьми (потому что вы мечтаете перейти в HR-отдел).Вы живете для выполнения своего списка делНаличие списка дел — это замечательно. Если этот список подразумевает не просто срочные, а важные пункты. Сосредоточьтесь на борьбе с пожаром, и вы всегда будете в режиме пожара. Вносите в список задачи (обычно это проектная или стратегическая работа), которые не рухнут, если вы не сможете сделать их сегодня. Парадокс в том, что эти задачи никогда не станут срочными и вы, в принципе, можете вообще их не решать. И чаще всего это те задачи, которые никак не повлияют на вашу продуктивность и развитие. Еще один момент — узнайте себя. У каждого человека есть время дня, когда он более или менее продуктивен, когда терпелив и нетерпелив, когда сосредоточен и витает в облаках. Планируйте дела с учетом своих циклов продуктивности.Вы боитесь потерпеть неудачуВсе мы любим преуспевать. У нас может возникнуть соблазн остаться в безопасной зоне, где мы уверены в успехе. Но реальные победы случаются, когда мы рискуем. Лучшие менеджеры и руководители знают об этом и будут поддерживать вас в постановке сложных целей и разработке новых направлений. И когда вы потерпите неудачу (что происходит со всеми время от времени) будьте готовы выдержать удар. От неудач мы получаем гораздо больше, чем от выигрышей. Поэтому относиться к каждой неудаче нужно, как к ценному источнику знаний.Вы не знаете своего ценностного предложенияОпределите, как вы создаете ценность на своем рабочем месте. Возможно, вы помогли разным людям достичь общей цели, или написали письмо, которое сделало прорыв в проекте, или поддержали моральный дух команды в трудный период. Запишите, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в офисе. Потом определите, что из этого приносит самую большую выгоду компании. Это поможет вам понять, сколько вы стоите с точки зрения компании (очень полезно при разговоре о повышении зарплаты) и на что вы можете рассчитывать в долгосрочной перспективе.Вы ждете, чтобы вам сказали, что делатьБерите инициативу в свои руки. Компании основаны на творчестве и стратегическом мышлении. Если вы делаете то, что всегда делаете, вы получите то, что вы всегда получали. Если вы знаете, как улучшить проект, говорите об этом, только выберете правильное время. Можно сказать это прямо на собрании, а можно поговорить лично с руководителем позже. Все зависит от культуры компании и формальности встречи.По материалам delo.ua
Читать полностью

Корпоративные ценности: как быть, а не казаться?

Еще Самуэль Батлер писал, что репутацию, как и деньги, проще заработать, чем сохранить. Прошли века, но, к сожалению, в отношении репутации, особенно корпоративной, мало что изменилось. И корпоративные ценности, как рупор этой самой репутации, по-прежнему чаще или в «запущенном» состоянии, или только создаются, а не являются рабочим инструментом развития компании и повышения эффективности ее работы. Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве основным мерилом успеха являются деньги. Даже если бизнес неустойчив, не совсем законен или просто «на грани фола», но прибылен — это круто. В такую конструкцию корпоративные ценности и ценности вообще как инструмент долгого и устойчивого развития, конечно, вписывались плохо, поэтому были выброшены за ненадобностью. Времена меняются, меняются подходы к работе с персоналом, и вот тут-то без ценностей получается не очень. Ведь приятнее ситуация, когда все (ну ладно, большинство) сотрудников вдохновенно трудится на благо компании, поскольку ее корпоративные ценности совпадают с целями и моральными стандартами ее сотрудников, чем другая, когда в офисе большинство работников трудятся исключительно ради удовлетворения собственных потребностей и только в рамках своих обязанностей, иногда даже с внутренним саботажем. Ожидать от такой работы эффективности или синергии не приходится. «Именно ценности упорядочивают людей и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов», — справедливо написал К. Бланшар в книге «Ценностное управление». Имидж и репутация: в чем разница?За последние годы наблюдается  множество удачных и не очень попыток работы компаний с корпоративными ценностями. Главная проблему при работе с корпоративными ценностями — это дилемма «быть или казаться». По данным опроса CEO HRD, проведенного в прошлом году компанией EY, компании-лидеры рынка отличаются, во-первых, имиджем компании на рынке (67%), и только в-четвертых — корпоративной культурой (49%). Цитируя одного из экспертов по коммуникациям, разница между имиджем и репутацией заключается в следующем: «Имидж — это часть деловой репутации, которая представляет собой поверхностное эмоциональное впечатление о компании, в основе которого лежат промоактивности. А репутация — это актив, созданный посредством продолжительной работы над построением объективного общественного мнения». Получается, что руководству ближе и понятнее делать акцент на более легкой задаче — создании имиджа, чем на долгой работе по созданию и поддержанию репутации или корпоративной культуры. При этом, если мы будем опираться на определение корпоративной культуры как совокупности ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала, получится, что декларировать проще и приятнее, чем организовывать осознание, внедрение и поддержку широких масс. Ценности и лозунгиИ тогда ситуация, когда корпоративные ценности превращаются в лозунги, пустыми буквами выписанные на стенах офиса и нигде больше, — распространена, очевидна и понятна. Многие компании декларируют красивые ценности, которыми жертвуют в угоду прибыли, они просто не соблюдаются внутри компании. Ведь изначально создавались как имиджевые — напоказ, на публику. Например, компания активно продвигает в числе главных ценностей (не ценностей на перспективу) свой персонал. При этом на практике с большинством увольняющихся сотрудников даже не проводится выходное интервью (об удерживающих мероприятиях мы даже упоминать не будем — их просто нет). А выходное интервью для ключевых сотрудников проводится в стиле «Ну, уходите — так уходите!» Корреляции с одной из основных ценностей нет, равно как пользы от нее. Формальные ценности против настоящихЕсть вариант «календарных ценностей». Вот, компания уже 5, 7, 10 лет на рынке, а ценности и миссия отсутствуют. Неудобно признать, что все эти годы прошли понапрасну. Ценности в компании все же есть. Просто это не формальные ценности — Проактивность, Ответственность, Открытость и т. д. Это реальные ценности — Имитация бурной деятельности, Поддержка кумовства, Двуличие, Интриги и Борьба за ресурсы. И не всегда эти реальные ценности, уже давно вросшие в корпоративную культуру компании, видны топ-менеджменту. И еще в меньшем количестве случаев у топ-менеджмента есть понимание того, что корпоративные ценности позволяют компании расти, развиваться. И желание что-то менять к лучшему. Ведь гораздо проще пригласить высокооплачиваемых консультантов, которые придут и «сделают красиво» — проведут стратегическую диагностику корпоративных ценностей как принципов, которыми руководствуются специалисты этой компании. И помогут выяснить фактические корпоративные ценности, которые можно обновлять или усиливать. И даже обновят. Вот только самый долгий и сложный этап работы с ценностями, после расписывания каждой ценности по паттернам поведения (что конкретно нужно делать, чтобы реализовать эту ценность максимально правильно и полно) — это вовлечение всех сотрудников компании в принятие и следование этим ценностям. Хорошо, если осознанные корпоративные ценности просто стали «более рельефными», т. е. структурированными и осознанными. А если нет? Если вместе с ценностями основными, которые являются фактически Библией внутреннего устройства компании, компания расширяет свои ценности еще и перспективными, желательными ценностями, которые не всегда пересекаются с основными? Готова ли компания тратить ресурсы, силы и время — много сил и много времени, чтобы ее сотрудники не просто цитировали ценности, но следовали им, даже если это трудно, долго и требует затрат времени и сил? Чтобы сотрудники осознавали, что работа именно вы этой компании нужна и важна для них? Не из-за ценности «Открытость», а потому что с любым, самым мелким и ничтожным, самым глупым вопросом можно без опаски обратиться к самому большому боссу и получить вовремя и к месту ответ. Потому что ошибка, сделанная впервые — не повод для «выволочки», причем прилюдной и травмирующей, а возможность обсудить ее, понять, где и в чем ошибся, и вырасти, принять правильную модель поведения. Глубокая работа с ценностямиК сожалению, немногие компании способны осознать свои корпоративные ценности «как есть». И еще меньшее количество готовы работать с ценностями не на уровне лозунгов, а на уровне поведенческих проявлений и совпадения ценностей сотрудников и компании. Да, это переворачивает всю систему рекрутинга — от поиска спецов «25–35 лет, с опытом работы от 3 лет» и вопросов на интервью «Кем вы себя видите через 5 лет» мы переходим к поиску людей, которые смогут раскрыться в нашей компании, быть эффективными, потому что работают осознанно и ценят то, что компания может им предложить. Которые не просто понимают и принимают ценности компании, но и видят свою выгоду от следования им и предпочитают вести себя в соответствии с ценностями — им это проще и приятнее. Это меняет систему мотивации — от «морковки для осла» в формате двух корпоративов и бесплатного чая в офисе до глубокой работы с ценностями сотрудника, осознания его как личности, а не как части бизнес-процесса, просто блока в его алгоритме. Это меняет работу с удержанием и развитием — и всю компанию изнутри. А потом и снаружи — нельзя не видеть очевидное. Например, если продавец чувствует себя хозяином магазина, он будет по-иному общаться с покупателем, чем «скриптовик-затейник» с его набором пресных штампов. И компании выгодно «быть, а не казаться». Внедрять систему корпоративных ценностей как моральных и поведенческих ориентиров, а не лозунгов. Правда, выгодно в долгосрочной перспективе. Потому что если миссия компании «нарубить бабла, и чтобы мне за это ничего не было», то это не про ценности. Ценности — это не только какой результат достигнут, но и как он достигнут. Во многих компаниях сотрудников поощряют только за результат (план продаж, количество звонков, подготовленные вовремя отчеты). Но более продуктивны те компании, которые поощряют не только достижение правильных результатов, но и правильное достижение результатов, т. е. поведение как следование ценностям компании. И тогда сотрудники начинают считать себя не винтиком в механизме, но частью компании. Если учесть, что от жестких «штаток» и «вертикально-ориентированных структур» мы переходим к матричным командам, мобильным офисам, проектным группам и другим гибким формам занятости, иногда удаленной — что объединит этих людей лучше, чем общие интересы и ценности?Rabota.ua
Читать полностью

Слова, которые используют в своих вакансиях Facebook, Amazon и Apple и другие топ-компании

Язык, который использует компания в своих вакансиях, может многое рассказать об её корпоративной культуре. Например, Amazon чаще других компаний используют слова «безумный» и «быстро меняющаяся среда» в своих вакансиях. Некоторые слова могут незаметно означать, что на ту или иную позицию больше подойдёт мужчина или женщина. При поиске новой работы одна из самых сложных вещей – определить, чья корпоративная культура больше всего подойдет именно тебе. Как оказалось, опубликованные вакансии тоже могут быть хорошим источником для понимая корпоративной культуры компании.К этому открытию пришел аналитический стартап Textio после изучения около 25000 опубликованных вакансий от главных технических компаний – Amazon, Facebook, Apple, Google и других. По данным Textio, каждая компания демонстрирует уникальные языковые шаблоны в своих вакансиях, которые отличают их от других компаний в этой сфере.Например, Amazon в 33 раза чаще используют слово «безобразно» в своих вакансиях, чем ближайшая компания в списке. К другим, свойственным Amazon словам относятся «быстро меняющаяся среда» и «безумный».С другой стороны, компания Facebook чаще других компаний использует слова «наша семья», «беспощадно» и «повествование».И в то время как язык вакансий Netflix включал в себя фразы «отобранный», «брать быка за рога» и «дисциплинированный». Компания Twitter больше склоняется к фразам «ботаник», «желание учиться» и «разнообразные перспективы». В ряде случаев слишком частое появление тех или иных слов в публикациях о вакансиях в компании напрямую свидетельствуют о её корпоративной этике.Тот факт, что общие языковые шаблоны проявляются в тысячах, казалось бы, малосвязанных вакансиях является далеко не случайным совпадением, пишет руководительница Textio Киеран Снайдер в своём блоге.«В крупных организациях вы не можете просто так сталкиваться с тысячами людей, использующих одни и те же слова, - говорит она, - Шаблоны, которые проявляются в масштабах всей вашей компании, свидетельствуют о ваших истинных ценностях». Язык, который использует компания в публикациях о вакансиях, может повлиять на то, какие кандидаты будут в них заинтересованы.Исследование показало, что компании могут больше нравится мужчинам или женщинам на подсознательном уровне, используя в вакансиях слова, имеющие гендерный подтекст. Такие слова как «агрессивный», «конкурентный» и «индивидуальный» являются более маскулинными и, как следствие, привлекают больше мужчин, подающих заявки на получение такой работы. В то же время слова вроде «созидание», «совместный» и «понимающий» являются более феминными и привлекают больше кандидатов женского пола. «Организации тратят значительные денежные и временные ресурсы на создание образа своей трудовой политики» - пишет Снайдер. «Но, как ни крути, правда заключается в том, что ваша культурная среда определяется языком, которым пользуется ваша команда для общения, особенно когда вся ваша компания использует одни и те же слова». businessinsider, перевод: Артемий Кайдаш
Читать полностью

10 качеств успешного лидера (по версии Google)

Одно из популярнейших онлайн изданий о карьере в США - The Muse, опубликовало статью об основных качествах лидера и дополнило эти качества комментариями выводами своих постоянных авторов.  В итоге вышел весьма широкий и познавательный материал о современном понятии лидерства. Двадцать лет назад вы наверняка посмеялись бы, услышав, что некая компания под названием Google собирается перевернуть мир. Да что это вообще такое - Google?Теперь же все знают, что Google - это крупнейшее подразделение одной из самых больших IT-компаний в мире. И оно делится с нами результатами исследования об идеальных лидерах! Все знают, что хороший руководитель - это тот, чьи подчиненные довольны своей работой и достигают в ней высоких результатов. Компания Google не только доказала это всем скептикам, но и обозначила 8 (позднее 10) качеств успешного лидера. Почему бы не поучиться у тех, кто имеет доступ к информации и умеет ею пользоваться? Является хорошим наставникомСотрудники нуждаются в руководителе, который не жалеет время на советы, и не только тогда, когда у них что-то не получается.Как пишет один из авторов Muse Эвери Огустин, "когда речь идет о клиентах, скрипучим колесам нужна смазка". То же самое касается сотрудников. "Я поняла, что сотрудникам требуется мое внимание, независимо от того, насколько хорошо они работают", - продолжает Огустин. - "Если мы пустим дело на самотек, оставив людей без поддержки и помощи, это губительно скажется на их карьере". Доверяет своим подчиненным и не дергает их по мелочамМикроменеджмент - это распространенная ошибка, которую допускают многие руководители. Они не осознают, что подобное поведение злит и разочаровывает подчиненных. Исследование Google доказывает, что лучшие руководители этой компании не занимаются микроменеджментом. Вместо этого они предоставляют своим подчиненным свободу действий и помогают и советами. Именно так говорится во внутренней презентации, посвященной исследованию и напечатанной в 2013 году в Harvard Business Review. Создает объединяющую атмосферу в команде, заботится об общем успехе и прогрессеВ первом варианте списка этот пункт звучал так: "Интересуется делами подчиненных и беспокоится о них". Через несколько лет пункт было обновлен в соответствии с результатами исследования о психологической защищенности, которая в Google считается важной характеристикой успешной команды, и объективизации, то есть процессе избавления от подсознательных предубеждений.Банального разнообразия в команде недостаточно. Хорошие лидеры умеют создавать атмосферу, в которой каждый чувствует себя частью единого целого. Продуктивно работает, нацелен на результатЛюди не хотят работать с ленивыми начальниками. Они хотят добиваться результатов, а это практически невозможно, если руководитель не задал правильный тон. Бывший редактор Muse Эдриан Гранзелла Ларссен поясняет, что руководитель в первую очередь должен представлять собой модель поведения. "Будучи руководителем, вы должны стать ролевой моделью для подчиненных", - пишет она. - "Не стоит ждать, что люди будут работать на пределе возможностей, если они не видят, как вы делаете то же самое. Помните об этом". Прикладывайте максимум усилий и добивайтесь целей. Умеет общаться, слушает и делится информациейУмение эффективно общаться - это одно из основных качеств хорошего руководителя (как, впрочем, и подчиненного). Но идеальный руководитель знает, что слушать иногда бывает куда важнее, чем говорить. "Сосредоточенное заинтересованное слушание передает подчиненным хороший эмоциональный и личный посыл", - говорит автор Muse Кристи Хеджес. - "Слушая людей, мы подчеркиваем, что ценим их. Мы демонстрируем свою ответственность". Поддерживает карьерное развитие и обсуждает вопросы производительностиGoogle добавила этот пункт в свой список сравнительно недавно. Компания ссылается на исследование института Гэллапа, в котором только половина опрошенных знает об ожиданиях руководства. "Чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и работали максимально продуктивно, руководитель должен четко обозначить свои ожидания и быстро реагировать в ситуациях, где требуется его участие", - заключили исследователи.Иными словами, руководителям стоит не только помогать подчиненным в развитии навыков, способствующих карьерному продвижению, но и сообщать сотрудникам о своих ожиданиях и честно комментировать результаты их работы. Ставит перед командой четкие цели и описывает пути их достиженияСтефани Дэвис, выигравшая приз в конкурсе на лучшего руководителя Google, рассказала HBR о том, что обратная связь от подчиненных помогла ей понять, как важно доносить до людей командные цели в дополнение к целям компании. "Мои сотрудники хотели услышать от меня интерпретацию глобальных целей применительно к нашей команде", - вспоминает Дэвис. - "Поэтому я взглянула на финансовую деятельность компании под другим углом. Я не просто пересказывала людям то, что услышала на собрании. Я пыталась объяснить, как-то или иное решение повлияет на каждого из них".Помимо всего прочего, четкие и понятные цели помогают сплотить команду. Обладает техническими навыками, которые позволяют ему консультировать подчиненныхКогда Google впервые опубликовала список, некоторые его пункты многих разочаровали. "Поначалу я подумал - ну и банальщина!" - поделился с The New York Times вице-президент по персоналу Ласло Бок.Некоторые пункты списка показались Боку очевидными, но позже он выяснил, что на самом деле они не равнозначны. "Работая в Google, я всегда верил, что руководитель обязан разбираться в технических тонкостях лучше, чем те, кем он управляет", - делится Бок. - "Но оказалось, что это не слишком важно. То есть, техническая грамотность, безусловно, важна, но она меркнет в сравнении с другими качествами". Поэтому нет ничего страшного в том, что вы управляете людьми, которые знают больше вас. Взаимодействует с представителями других отделовСовсем недавно Google добавила в свой список еще два качества. Это дополнение было основано на исследовании, которое подтвердило важность эффективного взаимодействия между отделами компании.Неважно, где вы работаете - в крупной корпорации, начинающем стартапе или некоммерческой организации - успешное управление командой зависит от того, насколько умело вы взаимодействуете с другими командами. Автор Muse Ребекка Андрусзка дала советы о том, как улучшить процесс общения между представителями разных отделов и при этом "избежать ощущения, что вы выступаете в Конгрессе". Умеет принимать решенияПоследний пункт, добавленный в список качеств идеального руководителя, напоминает о том, что помимо умения общаться и делиться информацией подчиненные ценят умение принимать решения.Основатель и президент Muse Алекс Кавулакос предлагает руководителям шагнуть еще дальше, то есть не только сообщать командам о принятых решениях, но и пояснять, почему они были приняты. Этот небольшой жест поможет людям понять, что происходит, расставить приоритеты и улучшить свои собственные алгоритмы принятия решений. Исследование от Google оказалось невероятно эффективным потому, что компания использовала внутреннюю информацию о руководителях, которые уже добились успеха в конкретных условиях (то есть в Google). Если вы хотите повторить их успех, но не знаете, с чего начать, можете прочесть описание начального этапа исследования на сайте re: Work. Впрочем, уже имеющийся список может быть полезен и тем, кто работает в других компаниях. В конце концов, еще несколько лет назад мы и не знали, что такое Google. Не стоит забывать, что люди и организации, которые служат для всех примером, достигли успеха не только за счет инноваций, но и за счет особого подхода к управлению. The Muse, перевод: Айрапетова Ольга
Читать полностью

Описания вакансий не интересны кандидатам: что мы делаем не так?

Всё это время вы описывали вакансии неправильно (и мы тоже):) Что важно видеть кандидатам в описании вакансии? У всех желания разные, однако, всегда нужно иметь ввиду, что: Кандидат ничего не знает о вашей компании. И никогда не слышал о вашем продукте. Хотел бы понимать, чем вы отличаетесь от других. И чем он будет с вами отличаться. Почему другие сотрудники работают именно в вашей компании — это так называемая «мотивация сотрудника»И вот вся эта информация должна подаваться так, чтобы те, кто о вас что-то слышал, вдохновились и откликнулись, а те, кто вообще видит впервые логотип компании, заинтересовались и запомнили вас. Согласно опросам, чек-лист самой важной информации о вакансии и компании выглядит так:1. Описание самой работыСерьёзно, это очень часто выпадающая история. Есть требования, где описывают, что нужно уметь, есть плюшки — перечень того, что получит успешный кандидат. Окей, а делать на работе что надо будет? Опишите парой предложений, как будет выглядеть работа сотрудника, укажите 5 обязанностей, которые будут прям самыми принципиальными — оп! Уже стало понятнее, какого человека вы ждете.2. ЗарплатаКлючевой аспект для принимающих решение об отклике. Удивительно, но только 22% компаний в мире указывают информацию о заработной плате сотрудников. И всё же, если вам нужна волна кандидатов, если вам хотелось бы выбрать того самого, пишите о том, какова цена труда вашего потенциального сотрудника.И представьте, если бы кандидаты говорили: «А вот о том, сколько у меня опыта, вы узнаете только на собеседовании!».3. ПлюшкиБез этого никуда — кандидаты хотят знать, какие особенные привилегии получат. Если вы предоставляете ДМС, у вас есть спорт-зал и вкусные завтраки, не пишите об этом в самом конце — вынесите чуть выше.4. Идеальный кандидат33% кандидатов хотят знать, каким должен быть тот самый кандидат, которого вы почти не глядя взяли бы на работу. Так что пишите сразу честно: «это нннн-н-н-нада, а вот это — необязательно». И будьте учтивы — некорректно писать, что нужна только девушка или только мужчина.5. Карьерные возможностиПозиция, которую вы описываете, станет для кандидата лишь ступенью в его карьере. И если вы можете предложить ему какие-то возможности для роста, обязательно указывайте это в описании вакансии. Это безумно важная история — научиться рисовать кандидату его реальное будущее с вами.6. Процесс наймаВы себя спасете от головной боли, если прямо в описании вакансии кратко будете рассказывать о том, когда закончите прием заявок, или сколько времени будете рассматривать резюме или что будет значить отсутствие ответа. Будьте честны с первого же контакта. Всё это — пожелания кандидатов, то, как им удобно получать информацию о позициях в вашей компании. Такая последовательность поможет увеличить конверсию, а значит увеличить количество и, надеемся, качество отклика. Внутренние требования к кандидату ЭТО НЕ Описание вакансии для социальных сетей и работных сайтовЕсли вы создаете некий список требований внутри компании к потенциальным кандидатам, оформляете его согласно требованиям, то есть используете деловой стиль, это не значит, что с тем же текстом должны сталкиваться ваши кандидаты. У текстов разный функционал и каналы разные — никому ещё и в сети не хочется с бюрократией и канцеляризмами встречаться. Поэтому создавать описание вакансии нужно заново, отбросив то, что вы готовили для отчетности и внутреннего пользования. Как должна выглядеть вакансия? В идеале вакансия должна быть опубликована и доступна по ссылке. Не только на работном сайте, а также на карьерной странице вашей компании. Никаких списковДа, вот такие новости! Рубрикацию выбрасываем и забываем. Учитесь формулировать предложения с информацией о вакансии, а не просто буллетами все выкидывать на кандидатов. Рассказывайте снова и снова, это не документ, это не перечисление покупок в магазине. Будьте ближе, создавайте тексты.И последнее — списки в вакансиях не повышают конверсию. Уже давно. Используйте изображенияО том, что к тексту с описанием вакансии необходимо добавить картинку - знают все. Добавим ещё, что как вариант стоит использовать реальные фотографии вашей компании и коллег, если это возможно. ШрифтНикаких «WANTED», «ОЧЕНЬ ИЩЕМ» — только не это. Но жирный шрифт можно использовать, если вы хотите обратить внимание кандидата на какой-то аспект. Формула хорошего описания вакансии выглядит так
Читать полностью

10 упражнений для развития эмпатии

Эмпатия — это осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. Это значит, что вы распознаете чувства и эмоции других людей, умеете утешать и помогаете им выходить из сложных психологических и эмоциональных состояний. Преимущества эмпатии: Эмпатия объединяет людей. Когда к человеку относятся с эмпатией, он склонен отвечать взаимностью. Если вы эмпатичны, люди тянутся к вам: вы можете стать отличным лидером. Эмпатия исцеляет. Негативные эмоции разрушают психику и физическое здоровье человека, в то время как проявление эмпатии помогает заживить раны. Эмпатия создает доверие. Любой, даже самый недоверчивый человек, начинает доверять вам со временем, если вы проявляете к нему живой интерес и понимаете, что он чувствует. Эмпатия несовместима с критикой. Большинство людей постоянно критикует близких, не задумываясь о том, как это ранит их самолюбие. Если вы развиваете эмпатию, то начинаете понимать, что нужно и чего не нужно говорить. Большинство современных профессий требуют развитой эмпатии. Но даже если вы программист или строитель, вы все равно хотите учиться строить хорошие взаимоотношения с другими людьми. Можно ли научиться быть эмпатичным? Психолог Дэниел Киран представляет десять упражнений на развитие эмпатии для детей и взрослых. Некоторые задания требуют помощи со стороны других людей, остальные же вы можете выполнять сами. 1. Создание вашего эмоционального словаряОписание: лидер (ведущий) представляет упражнение, сообщая, что создание словаря для разных эмоций и ощущений поможет создавать эффективные предложения для выражения чувств. Большой список эмоций вы можете найти в интернете — психологи насчитывают от 200 до 500 эмоциональных состояний. Эмоции можно разделить по категориям на позитивные, болезненные (негативные) и нейтральные. Позитивной может считаться счастье, возбуждение, умиротворенность, спокойствие, надежда. Негативной — страх, злость, вина, грусть, пустота, заниженная самооценка, отчаянье. Нейтральной — удивление, любопытство, интерес. В свою очередь болезненные эмоции можно разделить на тяжелые и легкие. Тяжелыми могут быть гнев, фрустрация, раздражение, в то время как легкие — это печаль, вина, пустота, низкая самооценка. Если вы выполняете упражнение сами, то возьмите лист бумаги и запишите все эмоции и ощущения, которые переживаете на протяжении дня. Для этого сначала точно определите, какой деятельностью вы занимаетесь. Например: проснулся, привел себя в порядок, сделал зарядку, оделся, почувствовал запах кофе, ехал на работу, услышал спор людей, услышал смех людей, вошел в комнату, сел за стол, слушал учителя, выполнил задание, пообедал, увидел родителей, поиграл с друзьями, поужинал, пошел спать. Как видим, даже мелкая деятельность имеет значение. Дело в том, что любая смена деятельности так или иначе меняет ваши чувства, настроение и эмоции. Отмечайте все, что чувствуете на протяжении дня и попытайтесь дать точное определение своим ощущениям.Итоги упражнения: Что вы узнали нового о своих эмоциях и ощущениях? Поняли ли вы, в чем смысл быть осведомленным об эмоциях, которые вы ощущаете в настоящий момент? Как осознанность о ваших эмоциях повлияла на ваше понимание чувств и ощущений других людей? Какие выводы можно сделать относительно взаимосвязи конкретных эмоций с конкретной деятельностью? Почему вы испытываете позитивные эмоции в одной ситуации и негативные в другой? 2. Распознавание эмоций и мыслейОписание: в этом упражнении вам нужно закончить предложение, начинающиеся со слов «я чувствую...», за которым следует эмоция. Помните, что список эмоций вы можете найти в интернете. Лучше всего будет записать эмоции в дневнике и периодически пополнять, когда вы столкнетесь с новой.Примеры: Я чувствую себя счастливым, когда вижу своего друга. Я прихожу в восторг, когда рисую. Я чувствую себя грустным, когда понимаю, что наступает осень.Помните, что мысль, в отличии от эмоции, выражается словосочетанием «я чувствую» в контексте «я думаю», «я полагаю». Например, когда вы произносите «я думаю играть на гитаре интересно», то это ваше мнение, ваша мысль, но не эмоция.Итоги упражнения: Какая разница между мыслью и ощущением? Мысль — это идея и мнение, ощущение — эмоция. 3. Создание предложенийОписание: ваша задача — создать предложение, имея шаблон и подставляя свой готовый список эмоций. Шаблон для упражнения в команде и наедине:«Ты чувствуешь ___, потому что ___. Я прав?»«Я чувствую __, потому что ___». Помните, что вы можете подставлять совершенно любую эмоцию: злость, раздражение, счастье, подавленность, пустоту, смятение.Примеры: вот два примера ситуаций, в которых человек создает правильное предложение с точки зрения эмпатии.1. Джилл нахмурила свое лицо и сказала, что ее друг просто взял и уехал.Эмпатический ответ: «Джилл, ты чувствуешь себя грустной, потому что твой друг уехал? Я прав?».2. Отец пришел домой очень уставшим и сказал, что только что потерял свою работу.Эмпатический ответ: «Пап, ты чувствуешь себя обеспокоенным из-за того, что потерял работу? Я прав?»Данные примеры являются настолько простыми, что могут показаться слишком очевидными. Однако если вы тщательно проанализируете свою жизнь, то можете заметить, что часто игнорировали эмоции и чувства других людей, будучи заваленными своими проблемами. Практические примеры: для каждой следующей ситуации придумайте эмпатический ответ.1. Ваш брат пришел домой в слезах и сказал, что ему дали обидное прозвище в школе.2. Ваш одноклассник, которому сегодня дали обидное прозвище, сидит тихо, понурив голову.3. Ваш друг сказал, что не хочет идти домой, потому что провалил экзамен.4. Ваш друг сказал, что не может пригласить вас к себе, потому что его мама заболела.5. Ваш сотрудник сидит в одиночестве за обеденным столом, не ест свой обед и не произносит ни слова.Итоги упражнения: Какие вопросы и трудности у вас возникли при создании предложений, демонстрирующих эмпатию? Почему так важно проверять, верно ли вы трактовали эмоцию человека? 4. Перестановка ролейОписание: эмпатия проявляется в том случае, когда вы представляете себя в роли другого человека. Вы можете пройти это упражнение как в группе, так и отдельно, но тогда вам придется напрячь свое воображение. Вспомните всех своих знакомых и близких, составьте список этих людей. Затем поочередно вживляйтесь в эти роли. Ответьте на вопросы: Как вас зовут? Каков ваш возраст? Какие ваши любимые книги? Куда вы ездили в отпуск? Что вы больше всего любите? Что вас больше всего печалит? Что вас приводит в восторг? В каких ситуациях на вас накатывает ностальгия? Чего вы боитесь? На что или на кого вы чаще всего надеетесь?Суть упражнения в том, чтобы перестать думать о своих проблемах и задуматься о том, что чувствует другой человек и почему. Вы можете составить собственный список или вовсе пуститься в воображаемое путешествие.Итоги упражнения: Спросите у человека, правильны ли ваши догадки о нем. В чем вы правы и в чем ошиблись? Какие чувства вы испытываете, исполняя роль разных людей? 5. ДублированиеОписание: данное упражнение выполняете в паре. Первый человек (спикер) говорит о счастливых воспоминаниях или о восторге от будущего события. Второй человек (дублировщик) является как бы его настоящей эмоцией, которую спикер испытывает. Суть упражнения в том, что дублировщик, зная, какую эмоцию испытыват спикер, начинает сознательно распознавать ощущения других людей.Пример:Спикер: «Я хочу навестить своих родителей на следующей неделе».Дублировщик: «И я чувствую себя от этого счастливым».Спикер: «Моя мама готовит лучшие пироги на свете».Дублировщик: «Я в восторге, когда их ем».Задание можно усложнить, когда спикер заранее не сообщает, нравится ли ему то, о чем он скажет. Поэтому дублировщику приходится угадывать.Итоги упражнения:После того, как два человека поменяются местами и пройдут упражнение еще раз, задайте себе следующие вопросы: Каково быть спикером и слышать от дублировщика о его догадках? Каково быть дублировщиком и угадывать настоящую эмоцию спикера? Что было самым сложным? Какие эмоции было сложнее всего распознать? Какие легче? Как это упражнение помогло мне узнать человека? 6. Эмпатичное слушаниеОписание: еще одно упражнение, для которого вам понадобится партнер. Его суть в том, чтобы выслушать человека о том, что является важным для него и создать предложение, которое максимально точно передает то, что он чувствует при этом. Помните, что эмпатия означает отбросить в сторону свои мысли и ощущения, а затем обратить внимание на то, что чувствует и о чем думает ваш собеседник. Подумайте о чем-то сокровенном и имеющем большое значение для вас. Расскажите об этом, пытаясь максимально подробно описать ситуацию, при этом не давая подсказок. Берите паузы, во время которых ваш партнер скажет, о чем вы думали и что чувствовали в прошлый и настоящий моменты. Повторите упражнение, поменявшись ролями. Помните о том, что лучше ошибиться со своим предположением, чем вовсе не высказывать его вслух. Также ничего страшного в том, если вы преувеличите эмоцию, которую ощущает человек — например, назовете раздражение злостью, а злость гневом. Вы учитесь и только методом проб и ошибок можно достичь серьезных успехов.Итоги упражнения: Каково чувствовать себя в роли слушателя? Что было самым сложным? Каково чувствовать себя в роли рассказчика? Как вы себя чувствовали, когда человек составлял предположения о том, что вы ощущали? 7. Становление другим человекомОписание: чтобы выполнить это упражнение, обратитесь за помощью к двух близким друзьям. Сделайте следующее:Напишите диалог между тремя действующими лицами. Например: жертва, задира, наблюдатель или придирчивый покупатель, ранимый продавец и наблюдатель. Можете придумать свои варианты.Каждый сценарий играется трижды и при каждом исполнении люди меняются ролями. Таким образом вы играете роли жертвы, задиры и наблюдателя.После завершения упражнения, все участники делятся впечатлениями о своих мыслях, эмоциях и ощущениях.Итоги упражнения: Какие эмоции вы испытывали, будучи жертвой? Какие эмоции вы испытывали, будучи задирой? Какие эмоции вы испытывали, будучи наблюдателем? Какие решения вы приняли по окончании упражнения? 8. Понимание историиОписание: это упражнение научит вас понимать историю другого человека.Попросите своего близкого друга подумать (или записать) о ком-то, кого он боится или с кем не хочет общаться по какой-либо причине.Попросите этого человека подумать о том, почему неприятный ему человек ведет себя подобным образом и записать причины.Попросите его поделиться о том, какие ощущения вызывает неприятный ему человек теперь. Например:- Я не хочу дружить с Джоном, потому что он редко со мной говорит.- Я понял, что Джон — несчастный и одинокий человек. А еще, что его мать не в состоянии платить за аренду квартиры.- Теперь, когда я понял, что это может быть правдой, я хочу с ним дружить, потому что его молчаливость и угрюмость говорит не об отношении ко мне, а о его ощущениях, которые вызваны домашними проблемами.Итоги упражнения: Изменило ли это упражнение ваше мнение о человеке, которого вы боялись или с которым не хотели иметь дело? Задумайтесь о том, как понимание истории жизни человека влияет на ваше восприятие. 9. Воображение эмоций исторических персонажейОписание: составьте список пяти исторических персонажей. Затем перечислите эмоции, которые человек испытывал на протяжении всей (или части) своей жизни.Пример: Авраам Линкольн видел, как людей продавали на рыночной площади и в этот момент он ощутил печаль от того, что не имел собственной семьи, злость из-за того, что людьми торговали как животными и беспомощность от того, что он ничего не мог с этим поделать.Итоги упражнения: Стали ли вы лучше понимать действия и мотивы исторических персонажей? Какие чувства у вас теперь вызывают эти люди? 10. Эмпатия и злостьОписание: это упражнение поможет вам справиться со злостью на другого человека при помощи эмпатии. Придумайте (или воскресите из жизни) ситуацию, при которой вы были чрезвычайно злы на другого человека, а затем создайте эмпатическое утверждение. Пример:Раздраженный человек: «Ты никогда не делаешь того, о чем я прошу!»Эмпатический слушатель: «Ты испытываешь раздражение из-за того, что я не сделал свою работу и тебе пришлось работать за меня. Я прав?».Итоги упражнения: Что вы чувствовали, когда придумывали раздраженную фразу? Что вы чувствовали, когда придумывали эмпатический ответ? Как вы думаете, что почувствует раздраженный человек, когда услышит эмпатический ответ? Согласны ли вы с тем, что враждебность (хоть и не сразу) исчезнет при эмпатических ответах?
Читать полностью

Наши партнеры