Подпишитесь и читайте с удовольствием наши полезные статьи!

(044) 287-20-93
(093) 345-00-28

10 компетенций, которые будут востребованы в 2020 году

На первом месте в 2020 году, по уровню востребованности останется умение решать сложные задачи (Complex Problem Solving). Но при этом возрастет потребность в обладателях такой компетенции на 52%. Вторая по значимости компетенция в 2020 году – критическое мышление (в 2015г. – 4-е место по значимости). Эта компетенция также входит в число ключевых и в прогнозах на 10-15 лет. Из-за обилия и легкого доступа к информации необходимы будут навыки ее отбора, правильного переосмысления. К сожалению, современная школа не лучший помощник в этом вопросе, т.к. зачастую превалирует технология единственного верного ответа (формат тестов). Поэтому ее развитие ляжет на плечи родителей, а потом и работодателей. Третья по значимости компетенция в 2020 году – креативность. Ее значение возрастет на 7 пунктов (10 позиция в 2015г.). Усложнение процессов требует нестандартных решений. К сожалению, этому тоже не учат в современной школе (и во многих вузах). Вот как про это говорит Татьяна Черниговская, известный ученый в области нейронауки и психолингвистики:«Так ли мы учим детей? Например, детям зачем учить бином Ньютона? Я за всю свою жизнь с биномом Ньютона никогда не повстречалась. Если встречусь, то пальцем ткну и скажу: «ОК, Гугл»… Раньше интернета не было, но книжки были. Зачем его учить? Если мне бы на это сказали - чтобы тренировать память, ок, все, я согласна. Но может быть лучше Шекспира или греческую поэзию? Зачем бессмысленные вещи учить? Мы детей ими накачиваем. Мне важно знать, в каком году Наполеон женился на Жозефине? Нет, неважно. Мне важно, чтобы человек понимал, что происходит на этой планете. Все остальное - гугл уже знает. Мне люди, которые знают то, что знает гугл, не нужны профессионально, потому что Гугл уже есть. Мне нужен тот, кому придет в голову необычная вещь. Знаете, открытия - это ошибки. Если мы предложим сдать ЕГЭ следующим людям: Моцарту, Бетховену, бездельнику двоечнику Пушкину, а также возьмем химика Менделеева (двойка по химии, помните?), Эйнштейна, Дирака, Шредингера и т.д. Вот они все завалят. Мы скажем: «Двойка тебе, Нильс Бор». Он скажет: «Двойка-то двойка, но Нобелевская премия меня ждет». И именно за этот «неправильный» ответ! Так мы чего хотим? Открытий или армию дурачков, которые выучили бином Ньютона? Конечно, здесь есть крупная опасность. Я ее знаю. Если все будут знать обо всем по чуть-чуть, то возникает риск, что мы начнем выпускать дилетантов. Что с этим делать, надо подумать».Четвертая по востребованности в 2020 году будет компетенция управления людьми (она снизится на 1 позицию по сравнению с 2015 годом). Вероятно, это произойдет за счет роста значимости трех предыдущих компетенций, а также возрастающих требований к технической, компьютерной грамотности. Многие компании будут идти по сращивают человеческого и искусственного интеллекта, объединению усилий людей и роботов, поэтому среда станет более сложной. Умение работать с людьми, особенно с учетом того, что многие из них будут еще более высокоразвиты чем сегодня, продолжит оставаться важной задачей (согласно кривой Аутора, востребованными останутся либо самые дешевые сотрудники (чей труд дешевле роботов), либо высокопрофессиональные. Пятая компетенция – навыки координации, взаимодействия – упала на 3 пункта по сравнению с 2015 годом (они были на 2 месте). По российским прогнозам значимость этой компетенции несколько выше. Шестое место за эмоциональным интеллектом. Отмечу, что в списке критических компетенций 2015 года его вообще нет, хотя сегодня многие компании инвестируют в развитие эмпатии у своих сотрудников. Надо отметить, что это одно из направлений развития, популярное во многих крупных организациях. Этот прогноз подтверждается и данными российский исследований. Седьмая компетенция – суждение и принятие решений – поднимется на одну позицию. В усложняющемся мире потребуется быстро принимать решения. Как сказал Герман Греф по итогам поездки в Силиконовую долину: «В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят».  Важно будет не только качество, но и скорость принятия решений. Интересно, что буквально на днях одна знакомая поделилась историей о том, что ее коллега купила в рамках показа новую (очень дорогую) сумку известного бренда, которая еще не поступила в массовую продажу и поехала с ней в Китай. Там три дня за ней ходили два Китайца, купили с двойной наценкой и каково было ее удивление утром, когда она увидела в продаже в соседнем (не брендовом) магазине такую же сумку китайского производства (поскольку качество ее устроило, она просто купила себе «подделку» и поехала домой). История очень поучительная. Восьмая компетенция 2020 года – клиентоориентированность (сервисная ориентация, Service orientation). Она есть и в списке 2015 года – на 7 месте. В этой компетенции без развития эмоционального интеллекта будет крайне сложно; на мой взгляд, это очень взаимосвязанные вещи. Девятая компетенция – умение вести переговоры – упала на 4 пункта по сравнению с 2015 годом. Мне кажется, это связано с ростом востребованности новых компетенций. И, наконец, замыкает десятку когнитивная гибкость. Ее не было в 2015 году, но в условиях открытого, большого, очень поливариантного мира эта способность будет действительно важна. Владея ею, мы сможем применить свою креативность и решить сложные задачи. Из списка 2015 года полностью исчезли активное слушание и контроль качества, уступив место эмоциональному интеллекту и когнитивной гибкости.
Читать полностью

10 качеств успешного лидера (по версии Google)

Одно из популярнейших онлайн изданий о карьере в США - The Muse, опубликовало статью об основных качествах лидера и дополнило эти качества комментариями выводами своих постоянных авторов.  В итоге вышел весьма широкий и познавательный материал о современном понятии лидерства. Двадцать лет назад вы наверняка посмеялись бы, услышав, что некая компания под названием Google собирается перевернуть мир. Да что это вообще такое - Google?Теперь же все знают, что Google - это крупнейшее подразделение одной из самых больших IT-компаний в мире. И оно делится с нами результатами исследования об идеальных лидерах! Все знают, что хороший руководитель - это тот, чьи подчиненные довольны своей работой и достигают в ней высоких результатов. Компания Google не только доказала это всем скептикам, но и обозначила 8 (позднее 10) качеств успешного лидера. Почему бы не поучиться у тех, кто имеет доступ к информации и умеет ею пользоваться? Является хорошим наставникомСотрудники нуждаются в руководителе, который не жалеет время на советы, и не только тогда, когда у них что-то не получается.Как пишет один из авторов Muse Эвери Огустин, "когда речь идет о клиентах, скрипучим колесам нужна смазка". То же самое касается сотрудников. "Я поняла, что сотрудникам требуется мое внимание, независимо от того, насколько хорошо они работают", - продолжает Огустин. - "Если мы пустим дело на самотек, оставив людей без поддержки и помощи, это губительно скажется на их карьере". Доверяет своим подчиненным и не дергает их по мелочамМикроменеджмент - это распространенная ошибка, которую допускают многие руководители. Они не осознают, что подобное поведение злит и разочаровывает подчиненных. Исследование Google доказывает, что лучшие руководители этой компании не занимаются микроменеджментом. Вместо этого они предоставляют своим подчиненным свободу действий и помогают и советами. Именно так говорится во внутренней презентации, посвященной исследованию и напечатанной в 2013 году в Harvard Business Review. Создает объединяющую атмосферу в команде, заботится об общем успехе и прогрессеВ первом варианте списка этот пункт звучал так: "Интересуется делами подчиненных и беспокоится о них". Через несколько лет пункт было обновлен в соответствии с результатами исследования о психологической защищенности, которая в Google считается важной характеристикой успешной команды, и объективизации, то есть процессе избавления от подсознательных предубеждений.Банального разнообразия в команде недостаточно. Хорошие лидеры умеют создавать атмосферу, в которой каждый чувствует себя частью единого целого. Продуктивно работает, нацелен на результатЛюди не хотят работать с ленивыми начальниками. Они хотят добиваться результатов, а это практически невозможно, если руководитель не задал правильный тон. Бывший редактор Muse Эдриан Гранзелла Ларссен поясняет, что руководитель в первую очередь должен представлять собой модель поведения. "Будучи руководителем, вы должны стать ролевой моделью для подчиненных", - пишет она. - "Не стоит ждать, что люди будут работать на пределе возможностей, если они не видят, как вы делаете то же самое. Помните об этом". Прикладывайте максимум усилий и добивайтесь целей. Умеет общаться, слушает и делится информациейУмение эффективно общаться - это одно из основных качеств хорошего руководителя (как, впрочем, и подчиненного). Но идеальный руководитель знает, что слушать иногда бывает куда важнее, чем говорить. "Сосредоточенное заинтересованное слушание передает подчиненным хороший эмоциональный и личный посыл", - говорит автор Muse Кристи Хеджес. - "Слушая людей, мы подчеркиваем, что ценим их. Мы демонстрируем свою ответственность". Поддерживает карьерное развитие и обсуждает вопросы производительностиGoogle добавила этот пункт в свой список сравнительно недавно. Компания ссылается на исследование института Гэллапа, в котором только половина опрошенных знает об ожиданиях руководства. "Чтобы подчиненные брали инициативу в свои руки и работали максимально продуктивно, руководитель должен четко обозначить свои ожидания и быстро реагировать в ситуациях, где требуется его участие", - заключили исследователи.Иными словами, руководителям стоит не только помогать подчиненным в развитии навыков, способствующих карьерному продвижению, но и сообщать сотрудникам о своих ожиданиях и честно комментировать результаты их работы. Ставит перед командой четкие цели и описывает пути их достиженияСтефани Дэвис, выигравшая приз в конкурсе на лучшего руководителя Google, рассказала HBR о том, что обратная связь от подчиненных помогла ей понять, как важно доносить до людей командные цели в дополнение к целям компании. "Мои сотрудники хотели услышать от меня интерпретацию глобальных целей применительно к нашей команде", - вспоминает Дэвис. - "Поэтому я взглянула на финансовую деятельность компании под другим углом. Я не просто пересказывала людям то, что услышала на собрании. Я пыталась объяснить, как-то или иное решение повлияет на каждого из них".Помимо всего прочего, четкие и понятные цели помогают сплотить команду. Обладает техническими навыками, которые позволяют ему консультировать подчиненныхКогда Google впервые опубликовала список, некоторые его пункты многих разочаровали. "Поначалу я подумал - ну и банальщина!" - поделился с The New York Times вице-президент по персоналу Ласло Бок.Некоторые пункты списка показались Боку очевидными, но позже он выяснил, что на самом деле они не равнозначны. "Работая в Google, я всегда верил, что руководитель обязан разбираться в технических тонкостях лучше, чем те, кем он управляет", - делится Бок. - "Но оказалось, что это не слишком важно. То есть, техническая грамотность, безусловно, важна, но она меркнет в сравнении с другими качествами". Поэтому нет ничего страшного в том, что вы управляете людьми, которые знают больше вас. Взаимодействует с представителями других отделовСовсем недавно Google добавила в свой список еще два качества. Это дополнение было основано на исследовании, которое подтвердило важность эффективного взаимодействия между отделами компании.Неважно, где вы работаете - в крупной корпорации, начинающем стартапе или некоммерческой организации - успешное управление командой зависит от того, насколько умело вы взаимодействуете с другими командами. Автор Muse Ребекка Андрусзка дала советы о том, как улучшить процесс общения между представителями разных отделов и при этом "избежать ощущения, что вы выступаете в Конгрессе". Умеет принимать решенияПоследний пункт, добавленный в список качеств идеального руководителя, напоминает о том, что помимо умения общаться и делиться информацией подчиненные ценят умение принимать решения.Основатель и президент Muse Алекс Кавулакос предлагает руководителям шагнуть еще дальше, то есть не только сообщать командам о принятых решениях, но и пояснять, почему они были приняты. Этот небольшой жест поможет людям понять, что происходит, расставить приоритеты и улучшить свои собственные алгоритмы принятия решений. Исследование от Google оказалось невероятно эффективным потому, что компания использовала внутреннюю информацию о руководителях, которые уже добились успеха в конкретных условиях (то есть в Google). Если вы хотите повторить их успех, но не знаете, с чего начать, можете прочесть описание начального этапа исследования на сайте re: Work. Впрочем, уже имеющийся список может быть полезен и тем, кто работает в других компаниях. В конце концов, еще несколько лет назад мы и не знали, что такое Google. Не стоит забывать, что люди и организации, которые служат для всех примером, достигли успеха не только за счет инноваций, но и за счет особого подхода к управлению. The Muse, перевод: Айрапетова Ольга
Читать полностью

10 вещей, о которых рекрутеры сами себе врут

Правда может быть весьма неудобной, но почти все мы иногда врем себе. Ну что поделать, большинство людей замечены за этим грешком, а HR’ы и рекрутеры тоже люди-человеки… Это в нашей природе: немного приукрашивать реальность, чтобы чувствовать себя чуточку лучше. Всё это может быть опасно для карьеры, и действительно имеет значение, потому как препятствует росту и изучению чего-то крутого и нового. Ложь закрывает двери, которые могли бы быть открыты, снижает авторитет в глазах коллег, которые часто могут распознать, когда вы говорите неправду. Мы тут немного решили пошутить, но только чтобы заставить вас подумать о том, в чем же реальная причина некоторых факапов и ошибок.  Какие из этих сказок вы рассказываете себе чаще всего? Всё дело в рынке! Он мёртв.Это не моя вина, что я не могу стабильно закрывать вакансии. Никто не хочет менять работу. Клиенты не видят рекрутеров. Нет доступных для вакансий работ и активных кандидатов в этой сфере. Это не я, это всё “рынок”! Моя компания никогда ничего не делала для меня.Почему тогда мне нужно много работать? И правда: никогда ничему не учила, не направляла куда нужно, не поддерживала. Я всё сделал сам! Я не должен посещать никакие тренинги, я все знаю сам.Конечно, я в полном порядке, у меня и так три года опыта. Чему такому сверхъестественному я могу научиться на мастер-классе? И так мне норм. Роботы меня не заменят.Ещё бы, полная база данных уже у меня в голове, а память просто бесконечна. Я и так пережил много новшеств по части технологий, так что просто буду делать все так, как привык. Ну что может пойти не так? Это не я, это всё они.Я всегда следую руководству, всегда отвечаю на звонки, когда администратора нет рядом. Я прекрасно исполняю свои обязанности. Так что это не я плохой, это они! Не такой уж он и хороший рекрутер, просто ему повезло.То, что он свою работу делает лучше, к делу не относится. И то, что участвует во всяких активностях — тоже. Отбирает лучших кандидатов, по сравнению со мной, да неважно это вообще! Это совершенно обычная удача. Ну конечно я забочусь о своих кандидатах!Совершенно обо всех, особенно о тех, кому я не могу помочь. И о тех, кто упустил оффер. Всегда держу их в курсе событий, перезваниваю, отношусь с уважением, даю обратную связь после собеседования. Вот вообще всегда. Естественно, я достигаю самых высоких KPI!И вся статистика, которую я предоставляю, на 100% верна… Обещаю. Ну и рекрутеры в агентствах тоже любят немнооооого полукавить. Это исключительно мой клиент.Этот клиент работает только со мной и только я могу работать над этим проектом, поэтому клиент никогда не уйдет от меня. И, если быть совсем уж честным, он работает с нашей компанией благодаря мне. Клиент приостановил поиск кандидата.Окей, но он точно не хочет сменить меня на другое агентство! Правда ведь?… Пф, конечно! Конечно, я закрою эти 15 вакансий за два дня. Зачем мне вообще нужен сон? Узнали свои модели поведения? Если честно и если да, то задумайтесь не пора ли их заменить на более продуктивные. По материалам http://blog.potok.io
Читать полностью

9 бесплатных инструментов для поиска email-адреса кандидата

Пассивные кандидаты — самые желанные из всех. У них уже есть работа, они востребованы на рынке, они знают себе цену и их опыт актуален, ведь прямо здесь и сейчас они получают новые навыки и решают задачи. Попробуем найти их email’ы?  DiscoverlyКогда речь идет о доступе к кандидату, контекст – это главное. А Discoverly как раз предназначен для того, чтобы обеспечить им рекрутера. Инструмент объединяет всю информацию из Gmail, Facebook, Linkedin и Twitter и заполняет небольшую боковую панель в вашем почтовом ящике. Сервис просит вас ввести несколько возможных вариантов электронного адреса, а затем укажет на наиболее верные версии.RapportiveПодобно предыдущему сервису, Rapportive показывает всё, что вам нужно знать о людях внутри прямо вашего почтового ящика, заполняя информацию из LinkedIn в удобной боковой панели.Но Rapportive не только находит электронные адреса, вы можете заставить его работать так, как вы хотите. Попробуйте перечислять несколько вариаций электронной почты интересующего вас человека в поле «To». Когда вы введёте правильный адрес электронной почты, он сразу появится в Rapportive. Всё просто!ConspireConspire – это инструмент для поиска электронной почты с изюминкой. Приложение анализирует ваш список контактов, чтобы найти кого-то, кто может познакомить вас с человеком, с которым вы хотите связаться. (Мы все знаем, что знакомство через кого-то будет гораздо более успешно).После того, как вы зарегистрируетесь, найдите интересующего вас человека или компанию. То, что происходит дальше, довольно круто. Conspire создает графу отношений, где выделяют людей из вашей сети, которые имеют прочные связи с тем, кого вы искали. Эта графа основывается на таких факторах, как частота, скорость и количество времени, с которыми эти люди переписывали друг с другом.Email for corporationsЗдесь все понятно из названия. Это бесплатная база данных, содержащая форматы электронной почты (например, \n Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. ) для более, чем тысячи компаний. Можно искать по названию компании, отрасли и географическому местоположению.База данных в основном состоит из более крупных, авторитетных компаний. Если вы хотите найти шаблоны электронной почты для новых организаций, то это, вероятно, инструмент не для вас.Advanced Twitter SearchЭто не совсем инструмент, а скорее трюк, с помощью которого можно найти адреса электронной почты через Twitter. Люди постоянно получают уведомления на свой адрес электронной почты от Twitter, а расширенный поиск помогает найти тот последний раз, когда на этот запрос ответили.Найдите термины (at) и (dot) в разделе «All these words» расширенного поиска и введите никнейм заинтересованного кандидата в разделе «From these accounts». (Но не используйте слово «email», вы просто получите список твитов по теме “электронная почта”).GoogleЭто достаточно старомодный способ. Обычно у Google есть какой-либо ответ на ваш запрос, но иногда он ещё и находит адреса электронной почты. Вот поисковые запросы, которые вам понадобятся для начала:[name] + email (or) email address[name] + contact (or) contact information (or) contact mesite:companywebsite.com + [name] + emailsite:companywebsite.com + [name] + contactEmail HunterВводите название компании, в которой работает пассивный кандидат (или их несколько?) и ищете его почту. Работает исправно, показывает страницы, на которых потенциально можно найти почту. Мы оценили.ClearbitЭтот инструмент работает как расширение для вашего браузера, если вы используете Gmail и Google Chrome (вообще обязательно установите именно этот браузер!). Устанавливаем, включаем, ищем прямо не закрывая почтовый ящик. Система похожа — набираете название компании, сотрудники которой вас интересуют, и система показывает их вот в таком окне прямо в почте.Лайфхак для GitHubЕсли вы часто ищете разработчиков, являясь активным пользователем GitHub, то это значит, что вы каждый раз расстраиваетесь, если в профиле кандидата не указана его почта. Мы знаем, как её добыть.Шаг первый: открываете профиль кандидата, копируете его никнейм из адресной строки https://github.com/xxxxxxxШаг второй:  открываете ссылку, которую видите ниже, вставляете вместо x-ов его никнейм, который копировали ранее https://api.github.com/users/xxxxxxxx/events/publicШаг третий: ищете на странице (Ctrl+F) его адрес по запросу “email” /мы просто нашли крутого scala-разработчика, у которого не была указана почта в профиле/ По материалам http://blog.potok.io
Читать полностью

Как выжить рекрутеру-интроверту: 5 советов от интровертов

Так-так-так, вы тоже тайно радуетесь, если друзья отменили планы с общим походом в кино/магазин/на вечеринку? И никогда не заказываете еду по телефону, если есть возможность сделать это онлайн? В конце концов, если вам тоже сложно что-то презентовать перед большой группой людей, вы нервничаете, разговаривая с кем-то впервые, или чувствуете усталость после целого дня в окружении людей, то вероятно вы — интроверт. Во-первых, быть интровертов это не «хорошо» и не «плохо». Это просто особенность организма, как цвет волос или форма носа, только эта особенность касается не внешности, а способа нервной системы реагировать на раздражители.Нельзя не вспомнить о том, что у вас есть сильные стороны. Вот они: вы очень вдумчиво относитесь к словам, которые произносите — особенно, если вы обращаетесь к группе людей. А также вы очень чутки к эмоциям и ощущениям других — вы эмпат. Некоторые из ваших качеств могут вам мешать, все же ваша профессия подразумевает постоянное общение с незнакомцами. Но не волнуйтесь, вы не один, около 30-50%людей, относят себя к интровертам (а рекрутеры тоже вроде как люди). Чтобы упростить жизнь hr-интроверта, мы и написали эту статью с 5 ценными советами, которые должны вам помочь чувствовать себя увереннее в индустрии.  Всегда проводите собственное мини-исследование перед общением с кандидатомЧтобы во время разговора с кандидатом чувствовать себя более расслабленно и спокойно, лучше заранее подготовить и проговорить основные вопросы. Продумав заранее ход разговора и прорепетировав его про себя, вы тем самым обеспечите себе наличие правильных слов в нужный момент. Этот совет полезен также еще по трем другим причинам: Вы показываете кандидату, что подошли к вопросу серьезно и готовы к продуктивному диалогу, что не может не расположить к вам Проговорив все заранее, вы можете структурировать свой диалог. Общая организованность позволит тратить гораздо меньше времени впустую. Собирая предварительную информацию, вы можете выявить какие-то проблемные моменты, которые следует уточнить у кандидата как можно раньше, чтобы не тратить время зря. Практикуйте презентации и питчи вместе со своими коллегамиКак рекрутеру, вам вероятно приходится периодически проводить презентации. Но как интроверт, вы скорее всего испытываете к этому отвращение. Обычная штука. Показательный пример — Сьюзан Кейн, автор книги «Интроверты: как использовать особенности своего характера» и спикер одного из самых популярных TED Talk на эту тему. Сюзан признается, что тоже ненавидит презентовать что-либо и приводит в качестве источника вдохновения цитату Малкольма Гладуэлла: “Публичная речь — это не акт экстраверсии. Люди уверены в обратном, однако, это просто «спектакль», а многие исполнители со сцены зачастую очень интровертны в жизни». Если относиться к публичной речи и презентации просто как к выступлению на сцене, где ты совсем не обязан играть самого себя и можешь притвориться кем угодно, то жизнь становится заметно проще.И конечно нужно много-много практики, выступайте перед друзьями, семьей и коллегами, пока вы не выработаете собственную комфортную для вас модель поведения. Отправляйте сопровождающие email’ы или общайтесь один-на-один после встречиДопустим вы забыли что-то упомянуть во время общения с кандидатом или коллегой (это происходит со всеми нами, но интроверты с этим сталкиваются особенно часто). Несмотря на все преимущества планирования речи заранее, нередко интроверты уже после понимают, что они не поделились всем, о чем хотели сказать, или уже после встречи приходят новые идеи, о которых тоже хочется рассказать.Решение предлагает HR-менеджер Айлин Габалдон, которая также относит себя к интровертам: она подходит к коллегам на следующий день, если она забыла что-то передать во время встречи, и делится своими мыслями один-на-один, либо отправляет e-mail кандидату, если очная встреча невозможна. Если мир создан для экстравертов, то социальные медиа — для интровертов. Здесь можно быстро и эффективно наработать базу контактов. Например, перед посещением форума или конференции можно выбрать человека, с которым полезно наладить деловой контакт, и написать ему о своём желании встретиться с ним на конференции.  Используйте свои сильные стороны по максимумуИнтроверты, как известно, очень чуткие люди, поэтому неудивительно, что их чаще хвалят за то, что они установили более глубокие личные связи по сравнению с их коллегами-экстравертами. Эта черта очень полезна в работе — рекрутер может мгновенно найти общий язык с потенциальным сотрудником и заставить его или ее чувствовать себя комфортно. (Кстати, согласно автору множества бестселлеров и бизнес-ангелу Дэвиду Беркусу — интроверты более успешны в нетворкинге чем экстраверты). Шах и мат! Поэтому не упускайте возможность установить правильную связь с кандидатом в начале диалога, чтобы затем последовал продуктивный диалог. Однако, не допускайте предвзятости по отношению к кандидату, с которым у вас оказалось больше общих тем. (Airbnb, например, пересмотрел процесс найма, чтобы исключить бессознательное предвзятое отношение к соискателям после интервью).  Выделяйте время для перезарядкиНаконец, если после долгого общения с кандидатами, вы чувствуете себя уставшим и подавленным, и просто нуждаетесь во времени, чтобы расслабиться, заложите себе время на перерыв в течение рабочего дня. Периодические паузы для перезарядки имеют огромное значение для поддержания производительности.Специалисты рекомендуют интровертам выделять 45 минут в день для «прогулки» по офису и неформального общения с другими сотрудниками. Когда приходит желание уединиться, всегда лучше держать наготове любимый плейлист и наушники, это поможет избежать выгорания и настроиться на работу. Мир без интровертов — это мир без учёных, музыкантов, художников, поэтов, режиссёров, врачей, математиков, писателей и философов.Знаменитый психиатр Карл Густав Юнг говорил, что идти против своей природы неправильно, потому что это может негативно повлиять на продолжительность жизни. Самое главное это осознать, что интроверсия — это нормально и даже хорошо, не нужно копировать чужие модели поведения и пытаться себя переделать. potok.io
Читать полностью

10 HR-показателей, которые должен отслеживать каждый руководитель

Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM) разработало расширенный перечень показателей, которые помогают увидеть общую картину по управлению людьми в компании.Мы выбрали из них 10 наиболее показательных и простых в расчетах. ПОИСК НОВЫХ СОТРУДНИКОВ Скорость поиска (среднее время, необходимое для заполнения вакансии)Скорость поиска вычисляется путем деления общего количество вакансий на день на количество заполненных позиций. Эта метрика может дать представление об эффективности вашего бренда занятости, маркетинговых усилий и процесса подачи заявки. Высокий уровень коэффициента может показать, что у вас слишком сложный процесс подачи заявки, слишком большое количество интервью с одним кандидатом или слабый опыт кандидата.  Время достижения производительности (среднее количество дней до удовлетворительного уровня производительности)Время достижения производительности рассчитывается путем подсчета общего количества дней между датой начала работы новых сотрудников и датой, когда они достигают удовлетворительного уровня производительности. Полученное число нужно разделить на количество заполненных вакансий. Этот показатель является жизненно важным для определения качества вашей программы адаптации. Кроме того, результаты могут свидетельствовать о качестве вашего процесса найма и о качестве кандидатов, которых вы привлекаете.  Коэффициент текучки кадровКоэффициент текучки кадров рассчитывается путем деления количества увольнений в течение определенного периода (года, квартала или месяца) на среднее число сотрудников за тот же период, а затем умножается на 100. Когда вы ориентируетесь на целевую группу (например, топ-сотрудники, миллениалы, рабочие специальности или высокорисковые профессии), этот показатель дает представление об эффективности ваших инициатив по управлению эффективностью, развитию или культуре.  Стоимость нового сотрудникаСтоимость нового сотрудника рассчитывается как деление всех затрат на привлечение новых сотрудников (маркетинг, оплата рекрутера, расходы на переезд) на их количество. Слишком высокий показатель может быть индикатором того, что вам нужно инвестировать во внутренние ресурсы для найма, такие как обучение или технологии, нанять дополнительного рекрутера или пересмотреть инструменты, которые вы выбрали для продвижения своих вакансий.  Коэффициент приема (процент кандидатов, которые получают предложения и принимают их)Эта метрика рассчитывается путем деления общего количества принятых кандидатов на количество сделанных предложений и затем умножается на 100. Она дает возможность определить необходимость улучшения предложений, которые поступают кандидатам — например, улучшение соцпакета или другое. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ Готовность к выполнению (насколько готова организация с точки зрения человеческого капитала выполнять бизнес-стратегию) Готовность рассчитывается по следующей формуле: (общее количества вакантных должностей / общее количество утвержденных должностей) х (количество сотрудников с требуемым рейтингом компетенции / число сотрудников, получивших оценку компетентности) х 100. SHRM рекомендует выполнять этот расчет только для ключевых позиций. Это важный показатель для соответствия вашего человеческого капитала общей стратегии бизнеса.  Уровень участия в обучении (процент сотрудников, участвующих в мероприятиях по развитию)Показатель участия в обучении рассчитывается, как (количество сотрудников, участвовавших в обучающих мероприятиях / количество сотрудников, имеющих право на участие в них) х 100. Результаты помогут вам определить, насколько «правильный» тип обучения вы предлагаете, эффективно ли работает носитель информации об обучении и доступно ли передается эта информация. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ Средний рейтинг эффективности (средний рейтинг производительности для выбранной группы сотрудников)Средний рейтинг производительности = (общая сумма всех рейтингов эффективности / число сотрудников, получивших рейтинг) х 100. Отслеживание этой метрики позволит вам узнать, работают ли ваши программы управления эффективностью и какие команды отстают от общей тенденции. БОНУСЫ И СОЦПАКЕТЫ Коэффициент участия в бонусах (процент сотрудников, участвующих в конкретной программе)Эта метрика рассчитывается, как деление количества сотрудников, включенных в программу на количество сотрудников, соответствующих критериям программы и умноженное на 100. По каждому бонусу и программе работодатель несет затраты. Если сотрудники не используют какие-то из программ, исключайте их из плана и реинвестируйте средства в программы, которыми пользуются. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ Взаимодействие сотрудников (степень участия сотрудников в стратегии и задачах своей организации, их приверженность стратегии)Вычислить степень участия очень сложно. Многие организации привлекают для этого третьих лиц, которые обычно проводят расширенный опрос. Эти вложения стоят того, чтобы их сделать. Высокий уровень взаимодействия — критический показатель высокоэффективных организаций.delo.ua ПРОКАЧАЙ СВОЮ КОМАНДУ
Читать полностью

7 любимых приемов поиска кандидатов от лучших рекрутеров

Если вы работаете в рекрутинге, наверняка вы видели этот мем:Что значит быть рекрутером? Это когда в браузере открыто 2487 вкладок.В любое время дня и ночи. Проще говоря, там много чего происходит. Как же сложно все успеть! Чтобы найти время для всего, в том числе и для поиска новых кандидатов, успешные специалисты по работе с талантами вроде Стейси Запар и Теннисон Джонс из Netflix пользуются грамотными стратегиями распределения нагрузки. Их советы по этому и другим вопросам собраны в электронной книге Основные рекрутинговые приемы, повышающие эффективность найма в 2018 году. Мы же остановимся на способах поиска кандидатов. Они простые, не требуют много времени и усилий, но при этом радикально меняют рекрутинговый процесс. 1. Изучите списки тех, с кем работают ваши контакты на LinkedIn и найдите рекомендацииКак вы наверняка знаете, рекомендации - это лучший источник качественных кандидатов, и для получения рекомендаций вовсе необязательно с кем-то разговаривать. Обнаружив перспективного кандидата, напишите контакту, с которым он связан, простое сообщение: "Можно ли сослаться на вас при знакомстве с этим человеком?" Если контакт согласится вам помочь, вы можете написать кандидату напрямую, указав свой контакт в качестве общего знакомого. Так вы с большей вероятностью получите ответ.По словам Теннисона, этот способ позволяет получить рекомендации, которые нельзя получить иными способами. 2. Дробите рабочий календарь на временные отрезки, чтобы успевать большеЕсли вам кажется, что в сутках недостаточно часов, используйте метод "дробления" календаря, чтобы успевать больше за отведенное время.Идея проста. Возьмите список дел и выделите определенный временной интервал для каждого типа занятий. Учитывайте свой собственный рабочий ритм. Например, Стейси предпочитает искать кандидатов утром, а потом делает звонки. 7-9: поиск кандидатов 9-10:30: телефонные собеседования 10:30: почта / документация / административные вопросы 11-12: информационное продвижение 12-13: обед 13-14:30: телефонные собеседования 14:30-16: встречи с менеджерами 4: почта / документация / завершение дел 3. Поддерживайте отношения со всеми кандидатами, даже если они не получили предложениеХорошие отношения с кандидатами - это всегда полезно. Даже если человек вам не подошел, не исключено, что в будущем у вас появится для него вакансия. Кроме того, если вы будете относиться к людям по-доброму, они будут активнее давать вам рекомендации. "Кандидаты, с которыми мне удается подружиться, без колебаний высылают мне списки знакомых, которые могут мне подойти, даже если они сами не получили работу", - говорит Теннисон. - "Не стесняйтесь просить рекомендации, ведь именно с них обычно и начинается история успеха".Хорошие отношения с кандидатами улучшают опыт взаимодействия и, следовательно, положительно влияют на бренд работодателя. 4. Проводите мероприятия по обмену рекомендациями для коллег и прочих сотрудников компанииЛюбой сотрудник вашей компании может помочь вам в поисках кандидатов, самое сложное - это оторвать потенциальных помощников от выполнения их прямых обязанностей.Попробуйте устроить забавное мероприятие вроде ужина или концерта и пригласите на него всех сотрудников компании. Расскажите им о способах привлечения новых кандидатов, покажите схемы и прогресс на большом экране в режиме реального времени. Этот способ можно использовать и для получения рекомендаций. Вместо того, чтобы регулярно опрашивать всех сотрудников, запланируйте встречу, на которой каждый желающий сможет порекомендовать вам всех своих знакомых. Проводите мероприятия в начале дня, чтобы люди активнее в них участвовали, и подавайте кофе, а не алкоголь. 5. Рассказывайте о вакансиях на общих собраниях, чтобы все о них знали и могли кого-нибудь порекомендоватьЕсли вы считаете, что на общих собраниях есть дела поважнее, чем рекрутинг, настало время пересмотреть приоритеты.Кадровые потребности компании должны быть всегда на виду, чтобы люди, желающие кого-то порекомендовать, не искали возможности, а точно знали, когда и куда нужно обратиться.Обозначьте особо важные позиции и требования к кандидатам, которых вы ищете. Со временем эта стратегия обязательно окупится. 6. Пользуйтесь функцией LinkedIn, позволяющей найти похожих кандидатовЕсли вы пользуетесь инструментом LinkedIn Recruiter, обратите внимание на строку поиска. Там есть функция, о которой вы, возможно, еще не знаете. Введите имя идеального кандидата или специалиста, который уже у вас работает и нажмите кнопку "Найти похожие контакты". Поиск даст вам список похожих профилей, среди которых можно будет поискать тех, кто вам подходит. 7. Награждайте сотрудников за хорошие рекомендацииРекомендации - это важно. Очень важно. Они помогают нанять лояльных сотрудников и не потратить на поиски слишком много времени. Ключ к хорошим рекомендациям - поощрение за усилия. К счастью, поощрение может быть не только финансовым. В большинстве случаев бывает достаточно публичного признания заслуг.  Признанные лидеры в области управления талантов рекомендуют выдавать сотруднику, который дает самые качественные рекомендации, подарочную карту на посещение ресторана или покупки на Amazon. Эти простые стратегии помогут вам эффективнее организовывать свою работу и активнее пользоваться доступными ресурсами, будь то помощь коллег или любимые онлайн-инструменты. Если вы еще их не пробовали, обязательно попробуйте, и результаты вас приятно удивят. Maxwell Huppert, .linkedin.com. Перевод: Айрапетова Ольга
Читать полностью

9 рекрутинговых трендов, которыми стоит воспользоваться в 2018 году

О важности следования рекрутинговым трендам в 2018 годуС точки зрения рекрутинговых трендов 2018 год будет весьма насыщенным. Он принесет немало изменений, которые ощутимо повлияют на рекрутинговый процесс. Вы готовы к ним?В этой статье мы собрали для вас 9 основных трендов 2018 года, к которым просто необходимо прислушаться. В противном случае вы быстро проиграете в войне за таланты! Рынком труда управляют кандидатыСпособы рекрутинга давно изменились. По сравнению с предыдущими годами, кандидаты получили гораздо больше власти и сами управляют процессом поиска работы.По данным исследования и на основании опыта рекрутеров и других специалистов по работе с кадрами, ситуация на рынке труда на 90% определяется желаниями кандидатов. Работодатели больше не выбирают себе сотрудников. Сотрудники выбирают работодателей!Следовательно, искать и нанимать хороших кандидатов, особенно в высококонкурентных областях, становится все сложнее и дороже.Именно поэтому рекрутинговая парадигма стремительно меняется. Центром внимания становятся кандидаты, которые фактически приравниваются к клиентам. Это изменение влечет за собой появление целого ряда профессиональных жаргонизмов и трендов. Ниже мы расскажем о 10 самых важных трендах, которые повлияют на рекрутинг в 2018 году. Тренд №1: Рекрутинговый маркетингЧто такое рекрутинговый маркетинг? Рекрутинговый маркетинг основывается на внедрении маркетинговых стратегий в рекрутинг. Рекрутинговый маркетинг - это процесс привлечения и воспитания талантливых специалистов с использованием маркетинговых приемов и тактик. Важность рекрутингового маркетингаРекрутинговый маркетинг - это дисциплина, появление которой было вызвано особой ситуацией на рынке труда. Ее основная цель заключается в том, чтобы следовать последним маркетинговым тенденциям и помогать компаниям преодолевать кадровые трудности. Компании, которые перенимают лучшие рекрутинговые практики, активнее привлекают новые таланты. Тренд №2: Непрерывный рекрутинг Что такое непрерывный рекрутинг?Непрерывный рекрутинг - это способ рекрутингового маркетинга, при котором работодатель постоянно и активно привлекает кандидатов в надежде на то, что они выберут компанию в качестве следующего места работы. Основная цель заключается в том, чтобы привлечь кандидатов на свою сторону и установить с ними прочную связь. Важность непрерывного рекрутингаВ последнее время акценты в рекрутинге сместились, и компании переходят от рекрутинга по требованию к непрерывному рекрутингу. Работодатели больше не могут позволить себе обращаться к кандидатам только в том случае, если у них имеется открытая вакансия. Если вы ищете долгосрочное решение по улучшению стратегии рекрутинга и найма, вам тоже стоит освоить принципы непрерывного рекрутинга. Тренд №3: Бренд работодателя Что такое бренд работодателя?Бренд работодателя - это термин, который описывает репутацию организации и степень ее популярности как работодателя, а также ее ценное предложение для сотрудников в противоположность общему корпоративному бренду и ценному предложению для клиентов. Идеи по брендированию позволяют создать качественный и привлекательный бренд работодателя. Важность бренда работодателяИсследование, проведенное LinkedIn, доказывает, что более 75% соискателей интересуются репутацией компании прежде, чем подать в нее свое резюме. Компании с плохой репутацией не могут привлечь внимание хороших кандидатов и характеризуются высоким процентом текучести кадров. Тренд №4: Опыт взаимодействия с кандидатами Что такое опыт взаимодействия с кандидатами?Опыт взаимодействия с кандидатами - это суммарное восприятие рекрутингового процесса нынешими, прошлыми и будущими кандидатами. Он основывается на эмоциях, которые вызывает у кандидатов компания на протяжении всего рекрутингового процесса, начиная с отбора и заканчивая непосредственно трудоустройством. Важность опыта взаимодействия с кандидатамиКандидат, получивший положительный опыт в ходе рекрутингового процесса, охотнее принимает предложения, подает повторные заявки и рекомендует компанию своим знакомым.Кандидат, получивший отрицательный опыт, распространяет негативную информацию, а это может обойтись компании в круглую сумму. Например, представители Virgin Media подсчитали, что отрицательный опыт взаимодействия с кандидатами обходится им примено в 5,4 миллиона долларов в год! Тренд №5: Кадровый резерв Что такое кадровый резерв?Кадровый резерв - это база данных, в которой хранятся сведения о лучших кандидатах. В резерве присутствуют не только те, кто сам подал резюме, но и рекомендации, запасные варианты, а также многие другие кандидаты, так или иначе взаимодействовашие с компанией. Важность кадрового резерваТолько представьте - у вас открывается вакансия и сразу же появляются кандидаты, способные ее заполнить. Звучит неплохо, правда? Именно поэтому многие рекрутеры активно формируют базы данных со сведениями о качественных кандидатах. Эти базы предназначаются для имеющихся и будущих нужд. Тренд №6: Управление взаимоотношениями с кандидатами Что такое управление взаимоотношениями с кандидатами?Управление взаимоотношениями с кандидатами - это метод управления и улучшения отношений с имеющимися и потенциальными кандидатами. Важность управления взаимоотношениями с кандидатамиПостроение прочных отношений с кандидатами давно стало одним из основных приоритетов для рекрутеров. Этот сравнительно новый метод появился в сфере управления талантами в качестве решения одной из основных проблем HR, привлечения талантов. Тренд №7: Социальный рекрутинг Что такое социальный рекрутинг?Социальный рекрутинг - это использование различных социальных сетей для рекрутинговых целей. Этот термин включает в себя различные способы пользования социальными сетями (например, Facebook, Twitter, LinkedIn и так далее) и веб-сайтами (например, блогами, форумами, досками объявлений, Glassdoor) для поиска, привлечения и найма талантов. Важность социального рекрутингаСоциальный рекрутинг - это не просто размещение объявлений с использованием корпоративных аккаунтов. Это нечто большее! Социальные сети можно использовать для активного поиска потенциальных кандидатов, поддержания взаимоотношений с ними и предложения им имеющихся позиций. Тренд №8: Инструменты для автоматизации рекрутинга Что такое инструменты для автоматизации рекрутинга?Говоря простым языком, это программы, которые позволяют автоматизировать процесс рекрутинга на основании последних технологий. Основные принципы автоматизации рекрутингового процесса появились уже давно, но теперь они не ограничиваются системами для управления персоналом, отслеживания соискателей и рекрутингового маркетинга. Новый тренд заключается в том, что многие приложения совмещают в себе сразу две функции - например, позволяют отслеживать соискателей и пользоваться инструментами для рекрутингового маркетинга. Важность инструментов для автоматизации рекрутингаЭти многофункциональные инструменты позволяют искать и привлекать таланты, устанавливать с ними прочную связь и заинтересовывать их имеющимися вакансиями. Инструменты также используются для оптимизации рекрутингового процесса, которая способствует быстрой и эффективной работе. Компании, которые до сих пор не освоили инструменты для автоматизации рекрутинга, теряют кандидатов и проигрывают своим более продвинутым конкурентам. Тренд №9: Рекрутинг на основе анализа данных и HR-аналитика Что такое рекрутинг на основе анализа данных и HR-аналитика?Рекрутинг на основе анализа данных и HR-аналитика - это термины, которые описывают рекрутинговые методы планирования и принятия решений, основанные на анализе точных данных. Данные добываются посредством различных технологий, в том числе систем отслеживания соискателей и платформ для рекрутингового маркетинга. Важность рекрутинга на основе анализа данных и HR-аналитикиПоказатели, выведенные с учетом точных данных, дают великолепное представление об эффективности выбранной стратегии и о ее слабых местах. Доказано, что анализ данных и HR-аналитика помогают улучшить самые важные рекрутинговые показатели - такие, как время, потраченное на поиск кандидатов, издержки, связанные с наймом, и качество найма. Как улучшить рекрутинговую стратегию в 2018 году?Сфера HR постоянно меняется и развивается. Изменения неизбежны, потому что рабочая сила становится все моложе и масштабнее. Именно поэтому всем работодателям необходимо следить за последними тенденциями, которые влияют на рекрутинг. По материалам http://www.hr-portal.rutalentlyft.com, перевод: Айрапетова Ольга
Читать полностью

Как помочь Миллениалу вписаться в ваш коллектив?

91% представителей поколения Y охотно рассматривают предложения о смене работы. Более того, 68% из них льстит внимание со стороны рекрутеров. Эти выводы сделаны по результатам исследования "Что творится в голове у сегодняшних кандидатов", в ходе которого было опрошено более 14000 человек со всего мира. И это хорошие новости, потому что по предположениям, к 2020 году Миллениалы будут составлять примерно половину всей рабочей силы. Но то, что внимание Миллениалов легко привлечь, вовсе не означает, что они владеют информацией о вашей компании и хорошо представляют себе, каково это - в ней работать. Собственно, многие респонденты определили этот факт в качестве основного затруднения, которое возникает у них перед подачей заявки.Какие сложности возникали у вас перед тем, как вы подали резюме текущему работодателю? Я не понимал, каково это - работать в компании (основываясь на фактах о компании из Интернета) - 25% Описание вакансии было слишком общим - 20% У меня не было контактов, с которыми можно было бы поговорить о вакансии - 19% Информация на сайте компании была расплывчатой - 13% Я слышал негативные отзывы о компании (от людей, которых я знаю лично, и из других источников) - 10% Мне было сложно найти информацию о компании - 10%Это означает, что любая компания, нанимающая Миллениалов, должна четко описывать свою культуру и особенности работы в коллектив. В ходе исследования мы также определили лучшие способы дать Миллениалам нужную информацию, чтобы они имели правильное представление о работе в вашей компании и приняли ваше предложение. Вот эти советы: 1. Покажите им офис и пригласите на корпоративные мероприятияПо данным исследования, 51% Миллениалов считает, что посещение офиса - это лучший способ побольше узнать о культуре компании.Если вы проводите собеседование в офисе, просто проведите экскурсию. Покажите, где сидят сотрудники (то есть потенциальные коллеги кандидатов) и что у вас есть интересного. Если кандидат представит себя на их месте, он охотнее примет ваше предложение. И даже если вы не собираетесь делать кандидату предложение, ему будет приятно осмотреться вокруг и улучшить свое впечатление о компании. Помимо экскурсии, вы можете предложить кандидату окунуться в вашу культуру, посетив какое-нибудь мероприятие вроде совместного обеда или даже вечеринки с караоке. Так потенциальные сотрудники поймут, чего от вас ожидать. Личный опыт оставляет живые воспоминания и позволяет принять информированное решение.Если же кандидат не может приехать к вам в офис и посетить корпоративное мероприятие лично, используйте видеосвязь или виртуальную реальность. Вы можете взять за основу опыт компании Atlassian. 2. Убедитесь в том, что кандидат обсуждает с представителями компании значимые темыПо мнению Миллениалов, вторым по важности фактором, влияющим на их понимание сути работы в компании, является общение с потенциальным руководителем и коллегами.По данным исследования, Миллениалам часто не хватает внутренних контактов, то есть они не могут получить информацию "из первых рук". Это вполне логично, ведь они начали работать недавно (по сравнению с представителями поколения Х и бэби-бумерами). Именно поэтому общение с потенциальными коллегами так сильно влияет на решения, принимаемые Миллениалами. Убедитесь в том, что ваши кандидаты получают ответы на все интересующие их вопросы. Тщательно продумайте темы, которые должны быть затронуты на собеседовании. Кроме того, постарайтесь сделать так, чтобы кандидатам не приходилось отвечать на одни и те же вопросы снова и снова.Групповые собеседования - это еще один способ познакомить Миллениалов с большим количеством людей и понять, каким образом ваши команды взаимодействуют между собой. Групповые собеседования хороши еще и тем, что представители вашей компании могут сосредоточиться на беседе и уточнить все важные моменты сообща. Просто убедитесь в том, что подобный способ организации не доставляет кандидатам неудобств, и позвольте им задавать вопросы.Каждый представитель компании, участвующий в собеседовании, должен знать ответы на самые распространенные вопросы от кандидатов, а также уметь рассказать о том, чем занимается компания, какие у нее цели и задачи. 3. Используйте корпоративный сайт и социальные сети, чтобы продемонстрировать особенности своей культуры55% опрошенных нами Миллениалов утверждают, что всегда заглядывают на сайт компании прежде, чем подать в нее свое резюме, причем 27% хотят, чтобы сайты отображали особенности корпоративной культуры.Фотографии сотрудников, формулировка ценного предложения, видеоролики о рутинной работе, записи в блоге - используйте любую возможность! Что же касается социальных сетей, к ним обращается примерно 15% Миллениалов (для сравнения, информацию о работодателе в социальных сетях ищут 9% представителей поколения Х и всего 2% бэби-буумеров). Ключ к хорошему представлению культуры в социальных сетях - это искренность. 4. Покажите кандидатам, что с вашей помощью они смогут расти и развиваться42% Миллениалов, участвовавших в нашем опросе, признались, что готовы сменить работу ради новых карьерных возможностей. Утвердительный ответ на аналогичный вопрос дали 32% представителей поколения X и 13% бэби-бумеров. Это означает, что Миллениалами движет стремление к саморазвитию и постоянному обучению.Поэтому если ваша компания готова взращивать новые таланты, обязательно упомяните об этом на своем сайте и в социальных сетях. То же самое касается непосредственного общения с кандидатами. Речь может идти о программах непрерывного обучения или доступе к образовательным платформам вроде Lynda.com, внутренних курсах, мастерских и конференциях. Несмотря на видимую самостоятельность, Миллениалы охотно учатся у опытных профессионалов. Используйте информацию об уже имеющихся у вас талантах. Разместите на сайте биографии сотрудников или пригласите на собеседование экспертов, которые смогут поделиться с кандидатами своим уникальным опытом. 5. Помните о культуре при организации обратной связиМиллениалам нравится обратная связь, поэтому они постоянно ждут от руководства и коллег конструктивной критики и советов.Согласно исследованию, 47% Миллениалов считают, что отзывы об их личном росте заставляют их почувствовать себя частью коллектива. Для сравнения, аналогичные утверждения высказали 35% представителей поколения Х и 26% бэби-бумеров. Вы можете воспользоваться этой особенностью Миллениалов, организовав своевременную и конструктивную обратную связь (например, ежегодные отчеты для них абсолютно неэффективны). Если в вашей компании не принято давать обратную связь, поэкспериментируйте с новыми инструментами, чтобы привлечь к себе молодые таланты.Будучи рекрутером, вы можете показать Миллениалам, что цените обратную связь, поддерживая с ними контакт на протяжении всего рекрутингового процесса. По признанию 43% Миллениалов, своевременное информирование об этапах собеседований улучшает их впечатление о работодателе. Так что не забывайте писать письма! Несмотря на многочисленные стереотипы о Миллениалах (взять хотя бы бутерброды с авокадо - имеется в виду, что авокадо дорогой продукт, а поколение Y живет не по средствам), благодаря всевозможным исследованиям мы все же можем понять, как мыслит это поколение, и использовать эти выводы в рекрутинговых стратегиях.
Читать полностью

HR-советы по найму и удержанию поколения Z

Поколение Z выходит на рынок труда. Как компаниям принять представителей нового поколения, привлечь и сохранить таланты? Об этом в своей статье написала Мисс Вотерман (Miss Waterman). Знали ли вы, что 30% поколения Z уже присутствуют на рынке труда? «Миллениалы» – это трудолюбивые оптимисты, которые стремятся к стабильности в работе. «Бэби-бумеры» – преданные сотрудники с впечатляющими портфолио. Следующее поколение, которое возглавит рынок рабочей силы, пока что сложно понять. Что важно для поколения ZПоколение Z – это люди, которые родились в период между 1990-м и срединой 2000-х годов.Как работники, они хотят признания и уверенности в том, что их упорный труд приносит отдачу. Они хотят получать разумный доход и им важны льготы в виде заботы о здоровье. Они предпочитают гибкую рабочую среду и новые возможности. Продемонстрируйте вашу корпоративную культуруЛюбопытно, что этой возрастной группе легко находить недостатки потенциальных работодателей. Поколение Z стремится работать в честных компаниях, в которых ценят сотрудников. Вот несколько стратегий, которые можно принять во внимание: Распространяйте позитивные факты о вашей компании онлайн. Во всех социальных сетях демонстрируйте вовлеченность вашего сообщества и реальные истории о ваших сотрудниках. Воспринимайте свою культуру как бренд и установите контакт с интересной вам группой при помощи блогов, чтобы преуспеть. Предоставляйте им важную для них информацию. Стратегии креативных технологийСогласно статье Forbes, «Их привычки потреблять медийную информацию также значительно отличаются: они тратят от двух до четырех часов в день на просмотр Youtube, и меньше часа – на традиционное телевидение. Также они используют Youtube в два раза активнее «миллениалов», и намного менее склонны использовать Facebook».Это означает, что многие люди знают о вашей компании больше, чем вы думаете. Поколение Z проводит больше времени в своих смартфонах, компьютерах и портативных девайсах, чем «миллениалы». Рекомендуем вам убедиться в том, что ваш веб-сайт оптимизирован для мобильных устройств. Вместо того чтобы отправлять письма с обновленной информацией об открытых вакансиях, отправляйте персонализированные сообщения каждому подписчику. Если вы готовы поднять ваше присутствие онлайн на новый уровень, вам следует использовать следующие платформы: Snapchat. YouTube. Twitter. Instagram. Конкурентные преимущества работыЗабота о здоровье является приоритетом для поколения Z. Компании, предлагающие выгодные льготы, которые связаны с этим, будут выигрывать в борьбе за таланты. Эти сотрудники ценят возможность взять оплачиваемый отпуск и гибкий режим работы. Вот несколько идей на рассмотрение: Возможность работать из дома несколько раз в месяц. Рабочие смены «в подарок» или возможность меняться сменами. Возможность брать минимум один «отгул» в год. Проанализируйте рабочую обстановкуСотрудники поколения Z хотят, чтобы рабочая среда позволяла им оставаться собой. Одни любят слушать музыку, чтобы работать продуктивнее, а другие предпочитают расслабляющую обстановку. Эти молодые люди предпочитают те компании, которые дают им шанс на развитие. Иерархическая система, которая не позволяет им расти профессионально, может отразиться на их лояльности. Старшему поколению сотрудников необходимо понимать и уважать представителей этой группы. Руководству следует быть открытым к идее использования различных форм коммуникации. Включая обмен мгновенными сообщениями, текстовые сообщения, социальные сети, приложения и Интернет.Хоть общение один на один предпочтительнее на работе, это поколение выросло на технологиях. Помните об этом. Персонализируйте карьерные возможностиПредставители поколения Z очень предприимчивы. Они сфокусированы на своей карьере. И они хотят верить в то, что компания учитывает их главный интерес. Если руководство заинтересовано в признании их преимуществ и недостатков, и если предлагает лучшие возможности, это поможет сохранять таланты. Попросите вашу HR-команду персонализировать способы обучения, материалы для тренингов и внутренние коммуникации для этой возрастной группы. Найм сотрудников – это часть процесса, но понимание того, как поколение Z мыслит, поможет построить отношения с этими людьми. Используя стратегии креативных технологий, предлагая выгодные льготы и создавая возможности в рабочей среде, вы сможете дольше удерживать их в своей команде. По материалам https://prohr.rabota.ua
Читать полностью

8 привычек самых эффективных менеджеров Google

Отдел Google по работе с персоналом провел внутреннюю аналитику в области менеджмента и изложил их в манифесте «Восемь привычек самых эффективных менеджеров Google». Google использовали этот манифест, чтобы превратить плохих менеджеров в удовлетворительных. Как?Обучая их основам. В частности, манифест помог талантливы инженерам, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.Неудивительно, что восемь привычек высокоэффективных менеджеров Google - это то же самое, что и восемь привычек высокоэффективных менеджеров во всем мире! Стоит поблагодарить издание New York Times, которое отредактировало манифест Google и более подробно описала восемь привычек высокоэффективных менеджеров Google и три ловушки. «Хорошие привычки» перечислены в порядке приоритетности, от самых важных до наименее важных. ВОСЕМЬ ПРИВЫЧЕК ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ Будьте хорошим тренером  Предоставляйте личную, конструктивную образную связь, сохраняя баланс между позитивом и негативом.  Регулярное устраивайте личные встречи, предоставляя сотрудникам специальные задания, ориентированные на их сильные стороны. Поддерживайте свою команду и не занимайтесь микро-менеджментом  Баланс даёт вашим сотрудникам свободу, сохраняя возможность обратиться к вам за советом при необходимости.  Давайте «растянутые» задания, чтобы помочь сотрудникам справляться с большими проблемами. Проявляйте интерес в успехе и делах сотрудников  Узнавайте своих сотрудников как людей, имеющих жизнь за пределами работы.  Помогайте новичкам осваиваться Будьте продуктивными и ориентируйтесь на результат  Фокусируйтесь на том, чего должна достичь команда, и на том, как им этого добиться.  Помогайте команде правильно расставить рабочие приоритеты, принимайте решения, чтобы избавлять их от лишних проблем Будьте хорошим собеседником и слушайте свою команду  Коммуникация – это двухстороннее взаимодействие, необходимо слушать и делиться собственными мыслями.  Проводите собрания и акцентируйте внимание на задачах команды.  Поощряйте открытый диалог и слушайте вопросы и жалобы своих сотрудников. Помогайте своим сотрудникам в их карьерном развитии Имейте четкое видение и стратегию для команды  Даже находясь в тотальном беспорядке, помогайте команде фокусироваться на главном и поддерживать стратегию.  Вовлекайте команду в процесс установления и развития командных взглядов, целей и прогресса. Имейте основные технические навыки, чтобы помогать команде  Умейте закатить рукава и работать с командой на одной стороне, когда в этом появляется необходимость  Понимайте особенные сложности работы 3 ловушки Проблемы, возникающие при повышении до командного лидера  Отличные индивидуальные работники часто повышаются до руководящих должностей, не имея необходимых навыков для этого  Люди, нанятые со стороны, часто не понимают особенностей работы компании Отсутствие последовательного подхода в управлении и профессиональном развитии  Не помогать сотрудникам понимать то, чего хочет компания  Не помогать сотрудникам развиваться  Пассивность: ожидание, что сотрудники придут сами Проводить слишком мало времени за управлением и общением businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш
Читать полностью

Тренды в e-learning

В конце каждого года регулярно выпускают немало статей по трендам в e–learning. Но не все из этих трендов действительно используются. Давайте разберем все самые популярные тренды последнего года.  ГеймификацияКто еще не использует хотя бы один элемент геймификации в своих учебных программах? Самое время запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда. Так как все, абсолютно все, эксперты последний год говорят о том, что пора бы уже ввести эту волшебную механику в свои учебные программы.В ближайшее время курсов без геймификации может не остаться, поэтому пользуйтесь, пока это не стало обыденностью для сотрудников. Помните, что главное преимущество геймификации в том, что она помогает заинтересовать обучением вашу аудиторию. VR\AR — виртуальная\дополненная реальностьРазговоров много, но внедрить такой формат обучения очень сложно из-за его дороговизны. Вряд ли руководство компании захочет вложить огромные суммы, чтобы закупить каждому сотруднику по шлему виртуальной реальности.Но, стоит отметить, что несколько компаний организовало специальное VR пространство в своих офисах. Использование VR технологий в обучении, безусловно, инновационное и интересное решение. Такую программу пройдет множество сотрудников, просто из интереса попробовать VR на вкус. Но, по-моему мнению, об эффективности таких учебных программ говорить пока что рано. МикролеарнингВ 2018 году смотреть видео, длительность которых варьируется от часа и выше, будут только при условии, что это долгожданный фильм. А читать лонгриды только при условии интересного сторителлинга, который похож скорее на художественную литературу.Люди перенасыщены информацией и воспринимают ее только в сжатом варианте. Чем короче подача, тем лучше. На данный момент, пока еще, работают, короткие видеоролики длиной 3–5 минут и тексты, время чтения которых не превышает 1–2 минуты. В будущем, скорее всего, время будет только сокращаться.     Life long learningЭтот тренд касается не только дистанционного обучения, а всего обучения в принципе.Время концентрации обучающегося становится меньше и меньше с каждым годом, и уже, по данным Microsoft, не превышает время концентрации золотой рыбки.Но осознание того, что учиться придется до конца своей жизни посещает все большее количество людей. Люди начинают принимать мысль о том, что им придется много учиться, чтобы добиться результатов в выбранной профессии. НаставничествоОбычно, такой способ обучения практикуется только в очном формате. Но в дистанционном обучении этот тренд также потихоньку начинает набирать обороты.Ведь что может быть проще, чем закрепить за «новеньким» в учебной программе человека, который сможет ответить на все его вопросы. Этот тренд можно использовать в совокупности с геймификацией, например, давать какую-нибудь редкую награду за то, что человек стал наставником. Свою волну «хайпа» поймали чат боты. Идея ботов проста:  проще всего информация усваивается в личном разговоре. А так как преподаватель не может разорваться на несколько десятков, сотен, тысяч студентов, то его можно заменить чат ботом. А если учесть то, что поколение Z не очень любит разговаривать, а предпочитает переписку, то этот тренд останется с нами на несколько лет. Еще один тренд, которого мы все так долго ждали — поведенческая и предиктивная аналитика. С ее помощью можно анализировать и предсказывать будущее поведение сотрудников в компании. Например, можно заранее узнать, кто не пройдет испытательный срок на основании данных по обучению. А какие инновации и новые фишки в E-learning используете вы? По матеиалам  Hr-portal
Читать полностью

Управление талантами: 9 ключевых трендов

Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов? Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру. Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами. Что такое управление талантами?Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке. Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий. «Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»). Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации. С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой. Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив. Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлоеОценка. Сначала таланты нужно оценить. Под оценкой сейчас понимают все многообразие методов оценки, включая оценку эффективности в ее разных формах и проявлениях. Методов оценки такое количество, что перечислять их в этой статье не имеет смысла. Нужно только отметить, что сами подходы к оценке меняются кардинально, и это отдельная тема для статьи и обсуждения. Коучинг. Таланты нужно развивать. Конечно, отличный инструмент для развития — это коучинг. Этот инструмент постепенно внедряется и в наших компаниях. Понемногу коучинговые практики осваивают менеджеры, и это — самый быстрый путь к развитию сотрудников. Минус в том, что настоящие инструменты коучинга очень сложны в применении и требуют длительного обучения и практики. Но даже простые изменения, касающиеся способов предоставления обратной связи по результатам работы, очень эффективны. Наставничество. Здесь мы говорим как про наставничество, так и про менторинг. Общее руководство, поддержка, помощь в профессиональных вопросах играет огромную роль в развитии талантов. Кроме того, такое внимание со стороны компании дает сотруднику ощущение собственной ценности и важности его работы. В идеале сотруднику должны предоставляться и коучинг, и наставничество, причем коучинг применяется в случаях, когда сотрудник сталкивается с определенными трудностями и личными ограничениями при выполнении работы, а наставничество — на постоянной основе. Планирование преемственности. Нужно сохранить накопленный бесценный опыт талантов и передать его преемникам. Раньше под этим словосочетанием подразумевали исключительно подготовку высокоуровневых лидеров. Сейчас, в связи с изменением общей организационной парадигмы (компании во всем мире переходят от жесткой иерархической модели к гибким сетям команд), планирование преемственности предполагает принципиально другой процесс, связанный с развитием совсем других качеств и навыков, таких как сотрудничество, коучинг, управление талантами. Тренд № 1. Организация будущегоСамое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности. Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика. Тренд № 2. Карьера и обучениеПериод жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует? Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ. Тренд № 3. Привлечение талантовПоявляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот. И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим. Тренд № 4. Культура и вовлеченностьВ этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков. Тренд № 5. Управление эффективностьюВ разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми. Каких изменений это требует?Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным. Тренд № 6. Новое лидерствоОрганизациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями. Тренд № 7. Цифровой HRО чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его. Тренд № 8. Аналитика в HRТема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей. Тренд № 9. Будущее работыБудущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы. Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»? Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась. Rabota.ua
Читать полностью

12 советов для повышения продуктивности на работе

Есть вещи, которым никто не учит ни студентов, ни профессионалов — как продуктивно работать и при этом сохранять себя.Многие предполагают, что лучшие работники — это те, кто 24/7 на связи, выполняют все поручения и легко вписываются в любой коллектив. На самом деле, это не так!Lifehack составил список из 12 вещей, которые мы делаем на работе, не замечая, что они приносят больше проблем, чем выгоды.Вы отвечаете сразу на все электронные письмаЭто показывает, что вы на связи, готовы действовать, вы — машина электронной почты... не так ли? Оперативность ответов может быть плюсом, особенно если вы реагируете на письмо своего босса. Но если в спешке вы забыли прикрепить вложение или поставили неправильный/ненужный адрес, отвечая на запрос, вы выглядите неорганизованным и можете фактически замедлить работу. Быстрый ответ полезен только в том случае, если он правильный и уместный. Иногда лучше подождать и продумать все до тех пор, пока вы не сможете ответить в полном объеме.Вы на связи 24/7Ответ на письма или звонки в любое время суток может показать вас, как эффективного и преданного сотрудника. Но это ложное ощущение. Ваши коллеги и руководство могут привыкнуть к такому вашему состоянию, и, в конце концов, начать требовать, чтобы вы отвечали на их ночные запросы или комментировали умозаключения. Чем больше вы работаете, тем больше работы вам предоставляют. Быть на связи 24/7 просто опасно для вашего здоровья. Не делайте этого.Конечно, если ваша профессия предполагает частые экстренные ситуации, избавиться от этого не получится. Но если вы занимаетесь делом, которое предполагает нормированный рабочий день, перестаньте работать круглосуточно.Вы проводите свободное время с коллегами.Замечательно иметь команду, с которой вы работаете и общаетесь. Но в крупной компании важно искать контакты с другими подразделениями. Если вы занимаетесь маркетингом, подружитесь и найдите наставников в сфере управления персоналом или в операционном департаменте. Это расширит ваши перспективы и позволит узнать о новых возможностях для проектов, развития и продвижения по карьере в компании. Выходите из зоны комфорта, знакомьтесь с новыми людьми в корпоративном кафе или в процессе работы над кросс-функциональными проектами!Вы избегаете трудных людейМы стремимся избегать людей, с которыми нам не комфортно. Это хорошо работает на детской площадке, но не в офисе. Нам всем нравится проводить время с приятными для нас людьми, но больше всего научиться можем у тех, кто имеет отличное от нас мнение и взгляды. Не бойтесь общаться с людьми, которые могут казаться немного резкими и придерживающимися разных точек зрения. Это люди, которые бросают нам вызов, которые делают нас лучше. Если вы хотите продвигаться по карьере, вам придется работать с большим количеством разных людей. Набирайтесь опыта!Вы одеваетесь, как и все остальныеОдежда — это еще не все. Но если вы стремитесь подняться в должности или занять руководящий пост, боссу будет легче представить вас на этой должности, если вы будете выглядеть так, как будто уже ее занимаете. Это также отличный способ выделиться среди коллег. Но выделяйтесь с учетом корпоративных принципов, с чувством меры и такта. Если вы работаете в юридической фирме, скорее всего, вы будете выглядеть более консервативно, чем ваш друг, который работает в дизайнерском агентстве.Вы никогда не просите о помощиИдти в одиночку, это признак силы ... верно? Но иногда полезно попросить других о помощи. Это может не только дать новую перспективу, но и помочь другим почувствовать себя участниками вашего проекта. Если у кого-то из ваших коллег наметанный глаз на презентации, попросите его просмотреть вашу, перед тем, как представлять ее боссу. Большинство людей любят, когда их просят внести свой вклад. Примечание: будьте осторожны с просьбой о помощи, если не готовы ее принять. Коллеги быстро поймут это и в следующий раз подумают, перед тем, как вам помочь.Вы позволяете лучшему быть врагом хорошегоПравило 80/20 гласит, что 20% усилий дают 80% результатов. Определите, какая часть ваших усилий составляет 20%, а какая часть результатов — 80%! Экономисты называют это уменьшающаяся маржинальная прибыль, что означает, что вы можете приложить много усилий, но получить очень скромные результаты. Иногда лучше делать что-то быстро и хорошо, чем тратить втрое больше усилий, чтобы сделать это идеально.Вы стараетесь быть хорошим во всемУ всех есть недостатки! И если вы один из тех сверхлюдей, которые хороши почти во всем, запомните одну вещь: даже если вы можете это сделать, это не значит, что вам нужно это делать. Вместо того, чтобы любить то, что вы умеете, хорошо разбирайтесь в том, что любите. Покажите компетентность в решении сложных административных вопросов, и люди придут к вам за решением конфликтов. Если вам это нравится, отлично. Но если вы не хотите решать чьи-то конфликты, постарайтесь не акцентировать внимание на своем умении. Вместо этого продемонстрируйте свои навыки копирайта (потому что вы любите писать) или навыки общения с людьми (потому что вы мечтаете перейти в HR-отдел).Вы живете для выполнения своего списка делНаличие списка дел — это замечательно. Если этот список подразумевает не просто срочные, а важные пункты. Сосредоточьтесь на борьбе с пожаром, и вы всегда будете в режиме пожара. Вносите в список задачи (обычно это проектная или стратегическая работа), которые не рухнут, если вы не сможете сделать их сегодня. Парадокс в том, что эти задачи никогда не станут срочными и вы, в принципе, можете вообще их не решать. И чаще всего это те задачи, которые никак не повлияют на вашу продуктивность и развитие. Еще один момент — узнайте себя. У каждого человека есть время дня, когда он более или менее продуктивен, когда терпелив и нетерпелив, когда сосредоточен и витает в облаках. Планируйте дела с учетом своих циклов продуктивности.Вы боитесь потерпеть неудачуВсе мы любим преуспевать. У нас может возникнуть соблазн остаться в безопасной зоне, где мы уверены в успехе. Но реальные победы случаются, когда мы рискуем. Лучшие менеджеры и руководители знают об этом и будут поддерживать вас в постановке сложных целей и разработке новых направлений. И когда вы потерпите неудачу (что происходит со всеми время от времени) будьте готовы выдержать удар. От неудач мы получаем гораздо больше, чем от выигрышей. Поэтому относиться к каждой неудаче нужно, как к ценному источнику знаний.Вы не знаете своего ценностного предложенияОпределите, как вы создаете ценность на своем рабочем месте. Возможно, вы помогли разным людям достичь общей цели, или написали письмо, которое сделало прорыв в проекте, или поддержали моральный дух команды в трудный период. Запишите, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в офисе. Потом определите, что из этого приносит самую большую выгоду компании. Это поможет вам понять, сколько вы стоите с точки зрения компании (очень полезно при разговоре о повышении зарплаты) и на что вы можете рассчитывать в долгосрочной перспективе.Вы ждете, чтобы вам сказали, что делатьБерите инициативу в свои руки. Компании основаны на творчестве и стратегическом мышлении. Если вы делаете то, что всегда делаете, вы получите то, что вы всегда получали. Если вы знаете, как улучшить проект, говорите об этом, только выберете правильное время. Можно сказать это прямо на собрании, а можно поговорить лично с руководителем позже. Все зависит от культуры компании и формальности встречи.По материалам delo.ua
Читать полностью

Корпоративные ценности: как быть, а не казаться?

Еще Самуэль Батлер писал, что репутацию, как и деньги, проще заработать, чем сохранить. Прошли века, но, к сожалению, в отношении репутации, особенно корпоративной, мало что изменилось. И корпоративные ценности, как рупор этой самой репутации, по-прежнему чаще или в «запущенном» состоянии, или только создаются, а не являются рабочим инструментом развития компании и повышения эффективности ее работы. Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве основным мерилом успеха являются деньги. Даже если бизнес неустойчив, не совсем законен или просто «на грани фола», но прибылен — это круто. В такую конструкцию корпоративные ценности и ценности вообще как инструмент долгого и устойчивого развития, конечно, вписывались плохо, поэтому были выброшены за ненадобностью. Времена меняются, меняются подходы к работе с персоналом, и вот тут-то без ценностей получается не очень. Ведь приятнее ситуация, когда все (ну ладно, большинство) сотрудников вдохновенно трудится на благо компании, поскольку ее корпоративные ценности совпадают с целями и моральными стандартами ее сотрудников, чем другая, когда в офисе большинство работников трудятся исключительно ради удовлетворения собственных потребностей и только в рамках своих обязанностей, иногда даже с внутренним саботажем. Ожидать от такой работы эффективности или синергии не приходится. «Именно ценности упорядочивают людей и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов», — справедливо написал К. Бланшар в книге «Ценностное управление». Имидж и репутация: в чем разница?За последние годы наблюдается  множество удачных и не очень попыток работы компаний с корпоративными ценностями. Главная проблему при работе с корпоративными ценностями — это дилемма «быть или казаться». По данным опроса CEO HRD, проведенного в прошлом году компанией EY, компании-лидеры рынка отличаются, во-первых, имиджем компании на рынке (67%), и только в-четвертых — корпоративной культурой (49%). Цитируя одного из экспертов по коммуникациям, разница между имиджем и репутацией заключается в следующем: «Имидж — это часть деловой репутации, которая представляет собой поверхностное эмоциональное впечатление о компании, в основе которого лежат промоактивности. А репутация — это актив, созданный посредством продолжительной работы над построением объективного общественного мнения». Получается, что руководству ближе и понятнее делать акцент на более легкой задаче — создании имиджа, чем на долгой работе по созданию и поддержанию репутации или корпоративной культуры. При этом, если мы будем опираться на определение корпоративной культуры как совокупности ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала, получится, что декларировать проще и приятнее, чем организовывать осознание, внедрение и поддержку широких масс. Ценности и лозунгиИ тогда ситуация, когда корпоративные ценности превращаются в лозунги, пустыми буквами выписанные на стенах офиса и нигде больше, — распространена, очевидна и понятна. Многие компании декларируют красивые ценности, которыми жертвуют в угоду прибыли, они просто не соблюдаются внутри компании. Ведь изначально создавались как имиджевые — напоказ, на публику. Например, компания активно продвигает в числе главных ценностей (не ценностей на перспективу) свой персонал. При этом на практике с большинством увольняющихся сотрудников даже не проводится выходное интервью (об удерживающих мероприятиях мы даже упоминать не будем — их просто нет). А выходное интервью для ключевых сотрудников проводится в стиле «Ну, уходите — так уходите!» Корреляции с одной из основных ценностей нет, равно как пользы от нее. Формальные ценности против настоящихЕсть вариант «календарных ценностей». Вот, компания уже 5, 7, 10 лет на рынке, а ценности и миссия отсутствуют. Неудобно признать, что все эти годы прошли понапрасну. Ценности в компании все же есть. Просто это не формальные ценности — Проактивность, Ответственность, Открытость и т. д. Это реальные ценности — Имитация бурной деятельности, Поддержка кумовства, Двуличие, Интриги и Борьба за ресурсы. И не всегда эти реальные ценности, уже давно вросшие в корпоративную культуру компании, видны топ-менеджменту. И еще в меньшем количестве случаев у топ-менеджмента есть понимание того, что корпоративные ценности позволяют компании расти, развиваться. И желание что-то менять к лучшему. Ведь гораздо проще пригласить высокооплачиваемых консультантов, которые придут и «сделают красиво» — проведут стратегическую диагностику корпоративных ценностей как принципов, которыми руководствуются специалисты этой компании. И помогут выяснить фактические корпоративные ценности, которые можно обновлять или усиливать. И даже обновят. Вот только самый долгий и сложный этап работы с ценностями, после расписывания каждой ценности по паттернам поведения (что конкретно нужно делать, чтобы реализовать эту ценность максимально правильно и полно) — это вовлечение всех сотрудников компании в принятие и следование этим ценностям. Хорошо, если осознанные корпоративные ценности просто стали «более рельефными», т. е. структурированными и осознанными. А если нет? Если вместе с ценностями основными, которые являются фактически Библией внутреннего устройства компании, компания расширяет свои ценности еще и перспективными, желательными ценностями, которые не всегда пересекаются с основными? Готова ли компания тратить ресурсы, силы и время — много сил и много времени, чтобы ее сотрудники не просто цитировали ценности, но следовали им, даже если это трудно, долго и требует затрат времени и сил? Чтобы сотрудники осознавали, что работа именно вы этой компании нужна и важна для них? Не из-за ценности «Открытость», а потому что с любым, самым мелким и ничтожным, самым глупым вопросом можно без опаски обратиться к самому большому боссу и получить вовремя и к месту ответ. Потому что ошибка, сделанная впервые — не повод для «выволочки», причем прилюдной и травмирующей, а возможность обсудить ее, понять, где и в чем ошибся, и вырасти, принять правильную модель поведения. Глубокая работа с ценностямиК сожалению, немногие компании способны осознать свои корпоративные ценности «как есть». И еще меньшее количество готовы работать с ценностями не на уровне лозунгов, а на уровне поведенческих проявлений и совпадения ценностей сотрудников и компании. Да, это переворачивает всю систему рекрутинга — от поиска спецов «25–35 лет, с опытом работы от 3 лет» и вопросов на интервью «Кем вы себя видите через 5 лет» мы переходим к поиску людей, которые смогут раскрыться в нашей компании, быть эффективными, потому что работают осознанно и ценят то, что компания может им предложить. Которые не просто понимают и принимают ценности компании, но и видят свою выгоду от следования им и предпочитают вести себя в соответствии с ценностями — им это проще и приятнее. Это меняет систему мотивации — от «морковки для осла» в формате двух корпоративов и бесплатного чая в офисе до глубокой работы с ценностями сотрудника, осознания его как личности, а не как части бизнес-процесса, просто блока в его алгоритме. Это меняет работу с удержанием и развитием — и всю компанию изнутри. А потом и снаружи — нельзя не видеть очевидное. Например, если продавец чувствует себя хозяином магазина, он будет по-иному общаться с покупателем, чем «скриптовик-затейник» с его набором пресных штампов. И компании выгодно «быть, а не казаться». Внедрять систему корпоративных ценностей как моральных и поведенческих ориентиров, а не лозунгов. Правда, выгодно в долгосрочной перспективе. Потому что если миссия компании «нарубить бабла, и чтобы мне за это ничего не было», то это не про ценности. Ценности — это не только какой результат достигнут, но и как он достигнут. Во многих компаниях сотрудников поощряют только за результат (план продаж, количество звонков, подготовленные вовремя отчеты). Но более продуктивны те компании, которые поощряют не только достижение правильных результатов, но и правильное достижение результатов, т. е. поведение как следование ценностям компании. И тогда сотрудники начинают считать себя не винтиком в механизме, но частью компании. Если учесть, что от жестких «штаток» и «вертикально-ориентированных структур» мы переходим к матричным командам, мобильным офисам, проектным группам и другим гибким формам занятости, иногда удаленной — что объединит этих людей лучше, чем общие интересы и ценности?Rabota.ua
Читать полностью

Слова, которые используют в своих вакансиях Facebook, Amazon и Apple и другие топ-компании

Язык, который использует компания в своих вакансиях, может многое рассказать об её корпоративной культуре. Например, Amazon чаще других компаний используют слова «безумный» и «быстро меняющаяся среда» в своих вакансиях. Некоторые слова могут незаметно означать, что на ту или иную позицию больше подойдёт мужчина или женщина. При поиске новой работы одна из самых сложных вещей – определить, чья корпоративная культура больше всего подойдет именно тебе. Как оказалось, опубликованные вакансии тоже могут быть хорошим источником для понимая корпоративной культуры компании.К этому открытию пришел аналитический стартап Textio после изучения около 25000 опубликованных вакансий от главных технических компаний – Amazon, Facebook, Apple, Google и других. По данным Textio, каждая компания демонстрирует уникальные языковые шаблоны в своих вакансиях, которые отличают их от других компаний в этой сфере.Например, Amazon в 33 раза чаще используют слово «безобразно» в своих вакансиях, чем ближайшая компания в списке. К другим, свойственным Amazon словам относятся «быстро меняющаяся среда» и «безумный».С другой стороны, компания Facebook чаще других компаний использует слова «наша семья», «беспощадно» и «повествование».И в то время как язык вакансий Netflix включал в себя фразы «отобранный», «брать быка за рога» и «дисциплинированный». Компания Twitter больше склоняется к фразам «ботаник», «желание учиться» и «разнообразные перспективы». В ряде случаев слишком частое появление тех или иных слов в публикациях о вакансиях в компании напрямую свидетельствуют о её корпоративной этике.Тот факт, что общие языковые шаблоны проявляются в тысячах, казалось бы, малосвязанных вакансиях является далеко не случайным совпадением, пишет руководительница Textio Киеран Снайдер в своём блоге.«В крупных организациях вы не можете просто так сталкиваться с тысячами людей, использующих одни и те же слова, - говорит она, - Шаблоны, которые проявляются в масштабах всей вашей компании, свидетельствуют о ваших истинных ценностях». Язык, который использует компания в публикациях о вакансиях, может повлиять на то, какие кандидаты будут в них заинтересованы.Исследование показало, что компании могут больше нравится мужчинам или женщинам на подсознательном уровне, используя в вакансиях слова, имеющие гендерный подтекст. Такие слова как «агрессивный», «конкурентный» и «индивидуальный» являются более маскулинными и, как следствие, привлекают больше мужчин, подающих заявки на получение такой работы. В то же время слова вроде «созидание», «совместный» и «понимающий» являются более феминными и привлекают больше кандидатов женского пола. «Организации тратят значительные денежные и временные ресурсы на создание образа своей трудовой политики» - пишет Снайдер. «Но, как ни крути, правда заключается в том, что ваша культурная среда определяется языком, которым пользуется ваша команда для общения, особенно когда вся ваша компания использует одни и те же слова». businessinsider, перевод: Артемий Кайдаш
Читать полностью

Описания вакансий не интересны кандидатам: что мы делаем не так?

Всё это время вы описывали вакансии неправильно (и мы тоже):) Что важно видеть кандидатам в описании вакансии? У всех желания разные, однако, всегда нужно иметь ввиду, что: Кандидат ничего не знает о вашей компании. И никогда не слышал о вашем продукте. Хотел бы понимать, чем вы отличаетесь от других. И чем он будет с вами отличаться. Почему другие сотрудники работают именно в вашей компании — это так называемая «мотивация сотрудника»И вот вся эта информация должна подаваться так, чтобы те, кто о вас что-то слышал, вдохновились и откликнулись, а те, кто вообще видит впервые логотип компании, заинтересовались и запомнили вас. Согласно опросам, чек-лист самой важной информации о вакансии и компании выглядит так:1. Описание самой работыСерьёзно, это очень часто выпадающая история. Есть требования, где описывают, что нужно уметь, есть плюшки — перечень того, что получит успешный кандидат. Окей, а делать на работе что надо будет? Опишите парой предложений, как будет выглядеть работа сотрудника, укажите 5 обязанностей, которые будут прям самыми принципиальными — оп! Уже стало понятнее, какого человека вы ждете.2. ЗарплатаКлючевой аспект для принимающих решение об отклике. Удивительно, но только 22% компаний в мире указывают информацию о заработной плате сотрудников. И всё же, если вам нужна волна кандидатов, если вам хотелось бы выбрать того самого, пишите о том, какова цена труда вашего потенциального сотрудника.И представьте, если бы кандидаты говорили: «А вот о том, сколько у меня опыта, вы узнаете только на собеседовании!».3. ПлюшкиБез этого никуда — кандидаты хотят знать, какие особенные привилегии получат. Если вы предоставляете ДМС, у вас есть спорт-зал и вкусные завтраки, не пишите об этом в самом конце — вынесите чуть выше.4. Идеальный кандидат33% кандидатов хотят знать, каким должен быть тот самый кандидат, которого вы почти не глядя взяли бы на работу. Так что пишите сразу честно: «это нннн-н-н-нада, а вот это — необязательно». И будьте учтивы — некорректно писать, что нужна только девушка или только мужчина.5. Карьерные возможностиПозиция, которую вы описываете, станет для кандидата лишь ступенью в его карьере. И если вы можете предложить ему какие-то возможности для роста, обязательно указывайте это в описании вакансии. Это безумно важная история — научиться рисовать кандидату его реальное будущее с вами.6. Процесс наймаВы себя спасете от головной боли, если прямо в описании вакансии кратко будете рассказывать о том, когда закончите прием заявок, или сколько времени будете рассматривать резюме или что будет значить отсутствие ответа. Будьте честны с первого же контакта. Всё это — пожелания кандидатов, то, как им удобно получать информацию о позициях в вашей компании. Такая последовательность поможет увеличить конверсию, а значит увеличить количество и, надеемся, качество отклика. Внутренние требования к кандидату ЭТО НЕ Описание вакансии для социальных сетей и работных сайтовЕсли вы создаете некий список требований внутри компании к потенциальным кандидатам, оформляете его согласно требованиям, то есть используете деловой стиль, это не значит, что с тем же текстом должны сталкиваться ваши кандидаты. У текстов разный функционал и каналы разные — никому ещё и в сети не хочется с бюрократией и канцеляризмами встречаться. Поэтому создавать описание вакансии нужно заново, отбросив то, что вы готовили для отчетности и внутреннего пользования. Как должна выглядеть вакансия? В идеале вакансия должна быть опубликована и доступна по ссылке. Не только на работном сайте, а также на карьерной странице вашей компании. Никаких списковДа, вот такие новости! Рубрикацию выбрасываем и забываем. Учитесь формулировать предложения с информацией о вакансии, а не просто буллетами все выкидывать на кандидатов. Рассказывайте снова и снова, это не документ, это не перечисление покупок в магазине. Будьте ближе, создавайте тексты.И последнее — списки в вакансиях не повышают конверсию. Уже давно. Используйте изображенияО том, что к тексту с описанием вакансии необходимо добавить картинку - знают все. Добавим ещё, что как вариант стоит использовать реальные фотографии вашей компании и коллег, если это возможно. ШрифтНикаких «WANTED», «ОЧЕНЬ ИЩЕМ» — только не это. Но жирный шрифт можно использовать, если вы хотите обратить внимание кандидата на какой-то аспект. Формула хорошего описания вакансии выглядит так
Читать полностью

10 упражнений для развития эмпатии

Эмпатия — это осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека. Это значит, что вы распознаете чувства и эмоции других людей, умеете утешать и помогаете им выходить из сложных психологических и эмоциональных состояний. Преимущества эмпатии: Эмпатия объединяет людей. Когда к человеку относятся с эмпатией, он склонен отвечать взаимностью. Если вы эмпатичны, люди тянутся к вам: вы можете стать отличным лидером. Эмпатия исцеляет. Негативные эмоции разрушают психику и физическое здоровье человека, в то время как проявление эмпатии помогает заживить раны. Эмпатия создает доверие. Любой, даже самый недоверчивый человек, начинает доверять вам со временем, если вы проявляете к нему живой интерес и понимаете, что он чувствует. Эмпатия несовместима с критикой. Большинство людей постоянно критикует близких, не задумываясь о том, как это ранит их самолюбие. Если вы развиваете эмпатию, то начинаете понимать, что нужно и чего не нужно говорить. Большинство современных профессий требуют развитой эмпатии. Но даже если вы программист или строитель, вы все равно хотите учиться строить хорошие взаимоотношения с другими людьми. Можно ли научиться быть эмпатичным? Психолог Дэниел Киран представляет десять упражнений на развитие эмпатии для детей и взрослых. Некоторые задания требуют помощи со стороны других людей, остальные же вы можете выполнять сами. 1. Создание вашего эмоционального словаряОписание: лидер (ведущий) представляет упражнение, сообщая, что создание словаря для разных эмоций и ощущений поможет создавать эффективные предложения для выражения чувств. Большой список эмоций вы можете найти в интернете — психологи насчитывают от 200 до 500 эмоциональных состояний. Эмоции можно разделить по категориям на позитивные, болезненные (негативные) и нейтральные. Позитивной может считаться счастье, возбуждение, умиротворенность, спокойствие, надежда. Негативной — страх, злость, вина, грусть, пустота, заниженная самооценка, отчаянье. Нейтральной — удивление, любопытство, интерес. В свою очередь болезненные эмоции можно разделить на тяжелые и легкие. Тяжелыми могут быть гнев, фрустрация, раздражение, в то время как легкие — это печаль, вина, пустота, низкая самооценка. Если вы выполняете упражнение сами, то возьмите лист бумаги и запишите все эмоции и ощущения, которые переживаете на протяжении дня. Для этого сначала точно определите, какой деятельностью вы занимаетесь. Например: проснулся, привел себя в порядок, сделал зарядку, оделся, почувствовал запах кофе, ехал на работу, услышал спор людей, услышал смех людей, вошел в комнату, сел за стол, слушал учителя, выполнил задание, пообедал, увидел родителей, поиграл с друзьями, поужинал, пошел спать. Как видим, даже мелкая деятельность имеет значение. Дело в том, что любая смена деятельности так или иначе меняет ваши чувства, настроение и эмоции. Отмечайте все, что чувствуете на протяжении дня и попытайтесь дать точное определение своим ощущениям.Итоги упражнения: Что вы узнали нового о своих эмоциях и ощущениях? Поняли ли вы, в чем смысл быть осведомленным об эмоциях, которые вы ощущаете в настоящий момент? Как осознанность о ваших эмоциях повлияла на ваше понимание чувств и ощущений других людей? Какие выводы можно сделать относительно взаимосвязи конкретных эмоций с конкретной деятельностью? Почему вы испытываете позитивные эмоции в одной ситуации и негативные в другой? 2. Распознавание эмоций и мыслейОписание: в этом упражнении вам нужно закончить предложение, начинающиеся со слов «я чувствую...», за которым следует эмоция. Помните, что список эмоций вы можете найти в интернете. Лучше всего будет записать эмоции в дневнике и периодически пополнять, когда вы столкнетесь с новой.Примеры: Я чувствую себя счастливым, когда вижу своего друга. Я прихожу в восторг, когда рисую. Я чувствую себя грустным, когда понимаю, что наступает осень.Помните, что мысль, в отличии от эмоции, выражается словосочетанием «я чувствую» в контексте «я думаю», «я полагаю». Например, когда вы произносите «я думаю играть на гитаре интересно», то это ваше мнение, ваша мысль, но не эмоция.Итоги упражнения: Какая разница между мыслью и ощущением? Мысль — это идея и мнение, ощущение — эмоция. 3. Создание предложенийОписание: ваша задача — создать предложение, имея шаблон и подставляя свой готовый список эмоций. Шаблон для упражнения в команде и наедине:«Ты чувствуешь ___, потому что ___. Я прав?»«Я чувствую __, потому что ___». Помните, что вы можете подставлять совершенно любую эмоцию: злость, раздражение, счастье, подавленность, пустоту, смятение.Примеры: вот два примера ситуаций, в которых человек создает правильное предложение с точки зрения эмпатии.1. Джилл нахмурила свое лицо и сказала, что ее друг просто взял и уехал.Эмпатический ответ: «Джилл, ты чувствуешь себя грустной, потому что твой друг уехал? Я прав?».2. Отец пришел домой очень уставшим и сказал, что только что потерял свою работу.Эмпатический ответ: «Пап, ты чувствуешь себя обеспокоенным из-за того, что потерял работу? Я прав?»Данные примеры являются настолько простыми, что могут показаться слишком очевидными. Однако если вы тщательно проанализируете свою жизнь, то можете заметить, что часто игнорировали эмоции и чувства других людей, будучи заваленными своими проблемами. Практические примеры: для каждой следующей ситуации придумайте эмпатический ответ.1. Ваш брат пришел домой в слезах и сказал, что ему дали обидное прозвище в школе.2. Ваш одноклассник, которому сегодня дали обидное прозвище, сидит тихо, понурив голову.3. Ваш друг сказал, что не хочет идти домой, потому что провалил экзамен.4. Ваш друг сказал, что не может пригласить вас к себе, потому что его мама заболела.5. Ваш сотрудник сидит в одиночестве за обеденным столом, не ест свой обед и не произносит ни слова.Итоги упражнения: Какие вопросы и трудности у вас возникли при создании предложений, демонстрирующих эмпатию? Почему так важно проверять, верно ли вы трактовали эмоцию человека? 4. Перестановка ролейОписание: эмпатия проявляется в том случае, когда вы представляете себя в роли другого человека. Вы можете пройти это упражнение как в группе, так и отдельно, но тогда вам придется напрячь свое воображение. Вспомните всех своих знакомых и близких, составьте список этих людей. Затем поочередно вживляйтесь в эти роли. Ответьте на вопросы: Как вас зовут? Каков ваш возраст? Какие ваши любимые книги? Куда вы ездили в отпуск? Что вы больше всего любите? Что вас больше всего печалит? Что вас приводит в восторг? В каких ситуациях на вас накатывает ностальгия? Чего вы боитесь? На что или на кого вы чаще всего надеетесь?Суть упражнения в том, чтобы перестать думать о своих проблемах и задуматься о том, что чувствует другой человек и почему. Вы можете составить собственный список или вовсе пуститься в воображаемое путешествие.Итоги упражнения: Спросите у человека, правильны ли ваши догадки о нем. В чем вы правы и в чем ошиблись? Какие чувства вы испытываете, исполняя роль разных людей? 5. ДублированиеОписание: данное упражнение выполняете в паре. Первый человек (спикер) говорит о счастливых воспоминаниях или о восторге от будущего события. Второй человек (дублировщик) является как бы его настоящей эмоцией, которую спикер испытывает. Суть упражнения в том, что дублировщик, зная, какую эмоцию испытыват спикер, начинает сознательно распознавать ощущения других людей.Пример:Спикер: «Я хочу навестить своих родителей на следующей неделе».Дублировщик: «И я чувствую себя от этого счастливым».Спикер: «Моя мама готовит лучшие пироги на свете».Дублировщик: «Я в восторге, когда их ем».Задание можно усложнить, когда спикер заранее не сообщает, нравится ли ему то, о чем он скажет. Поэтому дублировщику приходится угадывать.Итоги упражнения:После того, как два человека поменяются местами и пройдут упражнение еще раз, задайте себе следующие вопросы: Каково быть спикером и слышать от дублировщика о его догадках? Каково быть дублировщиком и угадывать настоящую эмоцию спикера? Что было самым сложным? Какие эмоции было сложнее всего распознать? Какие легче? Как это упражнение помогло мне узнать человека? 6. Эмпатичное слушаниеОписание: еще одно упражнение, для которого вам понадобится партнер. Его суть в том, чтобы выслушать человека о том, что является важным для него и создать предложение, которое максимально точно передает то, что он чувствует при этом. Помните, что эмпатия означает отбросить в сторону свои мысли и ощущения, а затем обратить внимание на то, что чувствует и о чем думает ваш собеседник. Подумайте о чем-то сокровенном и имеющем большое значение для вас. Расскажите об этом, пытаясь максимально подробно описать ситуацию, при этом не давая подсказок. Берите паузы, во время которых ваш партнер скажет, о чем вы думали и что чувствовали в прошлый и настоящий моменты. Повторите упражнение, поменявшись ролями. Помните о том, что лучше ошибиться со своим предположением, чем вовсе не высказывать его вслух. Также ничего страшного в том, если вы преувеличите эмоцию, которую ощущает человек — например, назовете раздражение злостью, а злость гневом. Вы учитесь и только методом проб и ошибок можно достичь серьезных успехов.Итоги упражнения: Каково чувствовать себя в роли слушателя? Что было самым сложным? Каково чувствовать себя в роли рассказчика? Как вы себя чувствовали, когда человек составлял предположения о том, что вы ощущали? 7. Становление другим человекомОписание: чтобы выполнить это упражнение, обратитесь за помощью к двух близким друзьям. Сделайте следующее:Напишите диалог между тремя действующими лицами. Например: жертва, задира, наблюдатель или придирчивый покупатель, ранимый продавец и наблюдатель. Можете придумать свои варианты.Каждый сценарий играется трижды и при каждом исполнении люди меняются ролями. Таким образом вы играете роли жертвы, задиры и наблюдателя.После завершения упражнения, все участники делятся впечатлениями о своих мыслях, эмоциях и ощущениях.Итоги упражнения: Какие эмоции вы испытывали, будучи жертвой? Какие эмоции вы испытывали, будучи задирой? Какие эмоции вы испытывали, будучи наблюдателем? Какие решения вы приняли по окончании упражнения? 8. Понимание историиОписание: это упражнение научит вас понимать историю другого человека.Попросите своего близкого друга подумать (или записать) о ком-то, кого он боится или с кем не хочет общаться по какой-либо причине.Попросите этого человека подумать о том, почему неприятный ему человек ведет себя подобным образом и записать причины.Попросите его поделиться о том, какие ощущения вызывает неприятный ему человек теперь. Например:- Я не хочу дружить с Джоном, потому что он редко со мной говорит.- Я понял, что Джон — несчастный и одинокий человек. А еще, что его мать не в состоянии платить за аренду квартиры.- Теперь, когда я понял, что это может быть правдой, я хочу с ним дружить, потому что его молчаливость и угрюмость говорит не об отношении ко мне, а о его ощущениях, которые вызваны домашними проблемами.Итоги упражнения: Изменило ли это упражнение ваше мнение о человеке, которого вы боялись или с которым не хотели иметь дело? Задумайтесь о том, как понимание истории жизни человека влияет на ваше восприятие. 9. Воображение эмоций исторических персонажейОписание: составьте список пяти исторических персонажей. Затем перечислите эмоции, которые человек испытывал на протяжении всей (или части) своей жизни.Пример: Авраам Линкольн видел, как людей продавали на рыночной площади и в этот момент он ощутил печаль от того, что не имел собственной семьи, злость из-за того, что людьми торговали как животными и беспомощность от того, что он ничего не мог с этим поделать.Итоги упражнения: Стали ли вы лучше понимать действия и мотивы исторических персонажей? Какие чувства у вас теперь вызывают эти люди? 10. Эмпатия и злостьОписание: это упражнение поможет вам справиться со злостью на другого человека при помощи эмпатии. Придумайте (или воскресите из жизни) ситуацию, при которой вы были чрезвычайно злы на другого человека, а затем создайте эмпатическое утверждение. Пример:Раздраженный человек: «Ты никогда не делаешь того, о чем я прошу!»Эмпатический слушатель: «Ты испытываешь раздражение из-за того, что я не сделал свою работу и тебе пришлось работать за меня. Я прав?».Итоги упражнения: Что вы чувствовали, когда придумывали раздраженную фразу? Что вы чувствовали, когда придумывали эмпатический ответ? Как вы думаете, что почувствует раздраженный человек, когда услышит эмпатический ответ? Согласны ли вы с тем, что враждебность (хоть и не сразу) исчезнет при эмпатических ответах?
Читать полностью

Теория поколений от X до Z: что нужно знать, чтобы хантить, вовлекать и работать вместе

Справка: авторами теории являются Уильям Штраус и Нил Хоув, которые в конце 20 века решили рассмотреть историю США как последовательность смены поколений. Они создали своё определение этому понятию: совокупность всех людей, рожденных в промежуток времени, составляющий примерно 20 лет, или одну фазу жизни: детство, молодость, средний возраст и старость.Поэтому применять описанную Штраусом и Хоувом теорию в странах бывшего СНГ в начале казалось категорически неверным. Разная история, разные политические режимы, в конце концов — совершенно другая ментальность. Но так получилось, что теория оказалась рабочей в общем и целом для всех стран. Есть свои особенности, например, в Швейцарии представители поколения X считают принципиальным наличие баланса работы и личной жизни. Для других стран это менее актуальный вопрос. Связано ли это с тем, что поколение X было воспитано теми, кто пережил ВОВ? Что у людей было вообще иное отношение к семье и ценностям именно в этот период? Сказать сложно и всё будет лишь догадками.Ценность теории поколений для рекрутмента: понимая, чего хотят представители разных поколений, что ценно для них и как они могут реализовать себя, вы сможете строить крутые команды. А также создавать бренд работодателя, который будет и выделяющимся на рынке. Поколение X: условно 1963-1984 (1986) годы“Иксы”, согласно исследованиям, считают себя трудолюбивыми. А вот представители других поколений называют их опытными и “уставшими”. Так что если у вас в компании есть сотрудники как раз этой возрастной группы, обратите внимание, что если они становятся ролевой моделью для младших сотрудников и выглядят уже не такими вдохновленными, энергичными — плохой знак. С этим можно и нужно работать, разбираться, ведь даже в рамках корпоративной культуры проблема отцов и детей может быть актуальна.  Иксы — эмпаты. И именно это поколение считают одним из важнейших преимуществ лидера возможность быть коучем, консультировать людей. Согласно исследованиям, для них также принципиально влиять на структуру компании.С другой стороны, они уверены, что огромный груз ответственности — это скорее недостаток, с которым приходится мириться лидеру. Им с ответственностью живется тяжело, зато они готовы принимать вызовы и любят сложные задачи. Это немного парадоксально, но вообще говорит о том, что приключения им нравятся, а вот последствия — нет. Они готовы пускаться в авантюры, но иногда под давлением задач могут сдавать назад.“Иксы” — самое открытое к общению поколение. Это отмечают и “игреки”, и миллениалы. И стиль управления у них соответствующий — они готовы давать обратную связь и поддерживать коммуникацию. Поколение Y: условно 1985-2000 (+/-2003) годыПро миллениалов говорят много, потому что они сейчас на рынке занимают довольно много позиций. Неудивительно, ведь это специалисты в возрасте от 20 до 32 лет.Их также называют поколением “Питера Пена”, потому что они любят оттягивать переход во взрослую жизнь: позднее заводят семьи, детей, а ещё долго учатся. Многие из них (31%) работают в сфере обучения / развития навыков / проведения различных тренингов. Что делает их похожими с поколением X. Также существенная их часть являются сейчас безработными. Также важно, что миллениалы предпочитают работать фултайм.Три основных карьерных цели миллениалов согласно исследованиям: 82% — интересные вызовы и задачи на работе 77% — возможность стать экспертом в какой-то конкретной сфере 74% — подъем по карьерной лестнице (даже больше это про стремление к власти — наверное, так корректнее это желание назвать) Для 20% миллениалов приоритетным является строительство карьеры. Просто представьте, каждый пятый молодой специалист отвечает, что его цель — карьера. Часто также звучит определение — ”самореализация”. Именно поэтому это поколение с завышенными ожиданиями от своей работы. Многие из них быстро разочаровываются и начинают часто менять компании. Карьера для них много значит, даже несмотря на то, что многие из них будут строить её по принципу зигзага: достигать определенных высот, а потом переключаться на другую сферу деятельности и начинать сначала. Это поколение гораздо амбициознее своих родителей: мир изменился, они проще осваивают новые технологии, уже общаются иначе и уже не такие эмпатичные. Понятие эмоционального интеллекта для многих миллениалов оказывается непонятным. Они готовы тратить существенно меньше времени на семью и друзей. Это тоже отсылка к желанию строить карьеру. 52% миллениалов убеждены, что настоящий профессионал сам создает и строит всё вокруг себя для реализации, сам формирует свою стратегию карьерного роста, а вся эта корпоративная суета уже считается ими устаревшей. Миллениалам вливаться в эту среду сложно, поэтому они начинают её реконструировать. И эти перемены, которые сейчас происходят в сфере рекрутмента и HR, во много связаны именно с тем, про “игреки” начинают устанавливать свои правила. И рынок меняется, становясь всё более ориентированным на кандидатов.    «Игреки» ждут, что смогут решать все вопросы, касающиеся личной и профессиональной жизни, на смартфонах и планшетах. 40% кандидатов-миллениалов уже готовы откликаться на вакансии с мобильных устройств и ждут-ждут действий со стороны компаний, шага навстречу в целях привлечь и удержать.Для 77% миллениалов также принципиально важна миссия компании. Так что если у вас всё ещё есть сомнения насчёт того, стоит ли прям рассказывать и вещать о целях, идеях и принципах работы — не сомневайтесь. Это делать необходимо, потому что совпадение их идеалов и ваших станет тогда весомым аргументом при выборе работодателя. Миллениалы острее представителей всех других поколений ждут, что вы вернетесь к ним с фидбеком. Поэтому когда вы не отвечаете на их письма или игнорируете их резюме, им это действительно неприятно. 42% “игреков” говорят, что нуждаются в обратной связи еженедельно. Миллениалы измеряют карьерный успех следующими показателями: баланс работы и личной жизни — 44% удовлетворение от работы — 43% рост заработной платы — 35% достижение личных целей — 27% достижение рабочих целей — 25% получение новых навыков — 24% Поколение Z: с 2000 годаСамо поколение Z считает себя ленивейшим из всех ленивых. Но статистика говорит об обратном: эти ребята уже родились с предпринимательской жилкой, уже видят как раскрываются истории успеха и чего можно достигнуть, создавая свое дело.Они довольно трудолюбивы: почти 60% готовы работать по ночам и в выходные дни. При этом сильнейшим мотиватором для них будут деньги (70% опрошенных отмечают, что это так). Они похожи на поколение Y тем, что остро нуждаются в некой цели или миссии. Так что стратегия HR-брендинга, над которой вы начнете работать сейчас, прослужит вам ещё долгое время — уже в ближайшие годы представители поколения Z начнут выходить на рынок труда. И, возможно, это произойдет даже раньше, чем мы думаем, потому что ребята уже относятся к высшему образованию скептически. Уже не такой процент выпускников школ в ближайшие годы будут ломиться в ВУЗы — у них есть иные источники получения знаний и они будут добывать их самостоятельно. И также получать новые навыки. При работе с ними придётся использовать технологии всё чаще: именно Z’ты уверены, что технологии делают их продуктивнее и эффективнее. На работе и в личной жизни. Удивительно то, что общаться они почему-то пока предпочитают оффлайн.Также поколение Z будет нервным — они родились и выросли в довольно стабильное время, так что справляться со всякими жизненными трудностями иногда будет непросто. Отсюда, возможно, и их необщительность. Это самое “некоммуникабельное” поколение среди описанных нами, но при этом самое оптимистичное и свободное. “Сложные дети” — вот, кажется, кто скоро будет занимать приходить на стажировки, занимать ведущие позиции в компаниях. Важнейшим положительным качеством поколения Z будет готовность брать на себя ответственность. Если у X’ов к этому предрасположенности особенной нет, то здесь будут предприимчивые ребята, которые будут готовы отвечать за свои поступки.Будучи очень-очень рациональным поколением (как и X, которых привела к такого роду подходу суровая реальность), эти ребята будут требовать от работодателя: страховку, адекватную рыночным заработную плату, а ещё — ”руководителя, которого можно уважать”. Вот три важнейших аспекта принятия оффера согласно исследованию Monster, которые уже сейчас отмечают кандидаты. Неплохие советы от того же Monster о том, как привлекать представителей поколения Z: быть собой = быть честными с кандидатами понимать, где они обитают = курс на диджитализацию и постоянный анализ актуальных каналов следить за игрой = понимать, что такое Snapchat и почему его используют быть не просто надёжным работодателем, но и другом — кем-то, с кем можно и повеселиться, кем-то, кто поможет в сложной ситуации; работодатель = друг быть запоминающимся быть теми, кого легко найти и с кем легко наладить коммуникацию говорить на их языке — да, emoji подойдут Ещё несколько любопытных фактов о Z’тах: они не так восприимчивы к рекламе, как миллениалы и “иксы”. Они прекрасно фильтруют информацию, поэтому мы и рекомендуем быть с ними честными и прямолинейными. Тем более что времени на то, чтобы зацепить их внимание у вас будет немного: внимание рассеивается быстро и всего через 8 секунд они могут потерять интерес. Используйте теорию поколений в своих командах, учитывайте их особенности и лучший результат будет за вами!
Читать полностью

Мнимые звезды и ложные неудачники: как не ошибиться при подборе

В каждом человеке три личности: тот, кем, как он думает, он является, тот, кем его считают, и тот, кто он есть на самом деле. Сейчас любая ошибка при подборе дорого обходится компании — это и оплата трудов не подошедшего сотрудника, и деньги за подбор следующего, затраты на его адаптацию, простой во время подбора замены, убытки от его деятельности и прочие расходы. Поэтому подбор стараются делать тщательно и ювелирно. Тем не менее, есть одна серьезная проблема, которую сложно выявить и решить на собеседовании. Она — в неверном представлении кандидата о себе. Быть или казаться Все мы с детства имеем мнение о себе и о своих достоинствах-недостатках. Какие-то факты и нюансы мы выявляем в себе сами, что-то подсказывают родные и близкие — достаточно авторитетные для нас, влияющие на построение нашего мнения о себе. Из этого формируется структура нашей личности, по крайней мере, как мы ее себе представляем. И не у всех, даже рефлексивных и адекватных людей, эти представления совпадают с реальной личностью или, по крайней мере, той личностью, которая коммуницирует с окружающими.Пока эта разница невелика и непринципиальна, это небольшая проблема. Но если мы ищем ключевого специалиста или менеджера, и найдем личность, имеющую серьезный зазор, да еще и не в нужную нам сторону — вот это будет проблема. Кандидаты с «синдромом самозванца» Речь идет о том, что есть ситуации, когда люди думают о себе хуже, чем они есть на самом деле. Да, пресловутый «синдром самозванца». Это именно та ситуация: когда люди боятся того, что о них подумают окружающие, они часто боятся, что окружающие согласны с тем, что они сами думают о себе (Марк Мэнсон, «Тонкое искусство пофигизма»). Многие «не продвинутые» психологически люди считают такую заниженную самооценку и повышенную самокритику просто скромностью. И проблема для рекрутера при коммуникации с таким контингентом в том, что эти люди не умеют хвалить себя и вообще рассказывать о себе стесняются. Резюме таких кандидатов — образец лаконичности. Случай из практики: резюме главбуха с тремя строчками, которой рекрутер перезвонил исключительно из здоровой злости — и после телефонного интервью пригласил на собеседование. Ведь правда, что особенного в двадцати годах образцового бухгалтерского опыта — без штрафов, скандалов и прочих неприятностей? «Нечем хвалиться, это просто моя работа», — отвечала кандидатка, после того, как ее «растормошили». Она искренне не понимала, зачем подробно рассказывать о годах адского труда за небольшую зарплату в не самых комфортных условиях в лихие девяностые, со всеми атрибутами растущего бизнеса, да еще и производственного. Если все было сделано даже не на 100%, а на 150% — так и должно быть, и говорить не о чем. К сожалению, я пока не создано индикаторов, позволяющих резюме «скромника» отличить от резюме того, кто пролоботрясничал где-то и как-то всю свою профессиональную жизнь. Это могут быть две-три строчки, а иногда и вовсе ничего, кроме дат, названия фирмы и должности. Только у одного за этими строчками — вакуум, а у другого — тонны опыта, которые «неудобно расписывать». И если вы не найдете волшебную зацепку, ваш скромный кандидат так и не расскажет, что за сокровища кроются в его профсундучке под названием «Нечем хвалиться». Такие вот мнимые неудачники.Поэтому рекрутеры, от скудости рынка труда сталкивавшиеся чаще с лоботрясами, чем со скромниками, в людей с заниженной самооценкой верят не больше, чем в цветок папоротника, а жаль. Этот случай гораздо лучше следующего перекоса. Кандидаты с «манией величия» Второй вариант — это когда кандидат искренне верит в свое величие и профессионализм, хотя на самом деле все не так. Причем некоторые таланты умудряются в упор не замечать свои промахи размером с гренландского кита. Случай из практики: рекрутер общался с жизнерадостным менеджером по продажам, который был уверен, что лучше его специалиста в отделе нет, и только из-за интриг коллег он вынужден искать работу. «Завидуют», — сказал он, глядя ясными глазами. На расспросы про выполнение планов продаж честно признался, что выполняет не всегда — «А кто их выполняет?» При этом допрашивался он по всем строгостям интервью по компетенциям, да и невербальное поведение подозрений не вызывало. И только рекомендации с мест работы показали совсем другую картинку — менеджер - жизнелюб был далеко не лучшим в своей профессии. И про все, что он рассказывал, как делал и как надо делать — не всегда хотел или исполнял. «Псевдозвездам» совершенно неинтересно копаться в своих недостатках, выявлять свои слепые пятна и их преодолевать. Гораздо проще их просто не замечать. Ведь «ощущение своего достоинства создает нарциссический пузырь, который все больше надувается и все искажает. Люди, ощущающие себя супердостойными, рассматривают каждое событие в своей жизни либо как подтверждение своего величия, либо как угрозу ему. Произошло хорошее? Значит, оно заслужено великим подвигом. Произошло плохое? Значит, кто-то завидует и пытается принизить. Ощущение своей «во-всем-правоты» ничем не прошибешь. Такие люди живут в выдуманном мире, воспринимая лишь то, что подпитывает чувство собственного превосходства. Они любой ценой хотят сохранить свой ментальный фасад, даже если ради этого приходится причинять физическую или эмоциональную боль окружающим». Ни одна из знакомых «мнимых звезд» не стремилась осознать свое несовершенство и приложить хотя бы минимум усилий для их преодоления. И, к сожалению, только интервью не выявляет различие мнимой звезды от настоящей — особенно, если самозванец искренне верит в собственную «звездность». Причем у такой звезды может быть и рефлексия, и понимание многогранности своей личности, но те факты, которые не укладываются в ее картину себя, ее подсознание быстренько минимизирует или выкидывает. Совет таков: и ложного неудачника, и мнимую звезду на собеседовании различить сложно. Помогают тщательно собранные рекомендации — как по прошлому опыту, так и прогнозные. Не нужно останавливаться после пары «исключительно-положительных» выводов, докапывайтесь до самой сути. Иногда, в особенных случаях, помогает приглашение на интервью настоящего эксперта — тогда «псевдозвезда» выглядит не так блестяще, а вот псевдонеудачник, обнаружив единомышленника, может проявиться во всей красе. Главное, помните — и ваша звезда, которой вы сейчас искренне восхищаетесь, и неудачник, резюме которого вы до того собирались выбросить в корзину, могут оказаться мнимыми. Не промахнитесь!По материалам Rabota.ua
Читать полностью

Как выявить 1% талантов, когда получаешь тысячи резюме

Head of Talent международной EdTech-компании Livingston Research рассказала, зачем нужен строгий отбор и как определить кандидата, который останется в компании надолго.У нас довольно строгая воронка, и мы сделали ее такой специально. Вот несколько советов о том, как находить действительно эффективных и мотивированных сотрудников, которые останутся с вами надолго и будут развиваться в компании. Поставьте глобальную цельПервый шаг — сформулировать критерии, которые определят строгость воронки найма. Мы хотим идентифицировать и отобрать 1% лучших специалистов. Наше основное кредо — don’t follow the crowd. Это бывает непросто. Если вы пока не ставите перед собой крайне амбициозных целей, вряд ли нужно делать воронку найма настолько узкой. Во-первых, вы потратите лишние ресурсы на процесс отбора. Во-вторых, у вас не будет задач, которые соответствуют уровню нанятых специалистов. Сотрудники заскучают — и надолго не задержатся. Профессионалу нужны вызовы и развитие. Начинайте с ценностейЧтобы найти сотрудника, который будет выкладываться на все 100% и даже чуть больше, стоит начинать с ценностей. Необходимо удостовериться, что вектор развития компании совпадает с личным жизненным вектором человека.В нашем случае есть четыре основных values, которые важны в каждом, кто хочет к присоединиться к команде. Первая ценность — don’t follow the crowd. Придерживаемся этого принципа на уровне компании и ждем подобного поведения от каждого сотрудника. Вторая ценность — ownership. Менеджер выступает owner’ом направления: владеет своим стримом работы и несет за него ответственность. Третья ценность формулируется как don’t settle for less. Команду не устраивает средний результат, только лучший. И наконец последняя ценность — transparency. Предельная честность и максимально прозрачные отношения. Изучайте портрет специалистаГлавная задача при знакомстве с кандидатом — понять его личную историю. Обязательно спрашивайте специалиста о прошлом опыте и внимательно слушайте, как он рефлексирует собственные успехи и провалы, принимает ли ответственность, готов ли отвечать за результат. Это же поможет определить, разделяет ли человек ваши ценности. Кроме прошлого, необходимо изучить еще и будущее — то, каким специалист его видит. Мы всегда обращаем внимание на то, в каком контексте человек к нам подается, вписывается ли позиция в его историю (карьерную карту), есть ли на этой должности возможности для развития, интересные лично этому кандидату. Эту тактику активно используют западные компании, которые выращивают собственных high-level-специалистов. Были примеры, когда мы шли на компромисс и закрывали глаза на то, что история выглядит странно. Это всегда заканчивалось плачевно, сотрудник уходил: после trial-периода или во время него, сам или с нашей помощью.Изучение прошлого и будущего помогает составить портрет потенциального сотрудника и предсказать, как он поведет себя у вас в компании. Проверяйте реально необходимые навыкиВо время второго интервью (например, на позицию digital marketer) хороший эффект показывает известная тактика case-based interview. Этот прием используют, к примеру, BCG и Procter & Gamble. Это разбор конкретного бизнес-кейса. Советую выбирать ситуацию, максимально похожую на те, с которыми специалисту предстоит работать.К интервью соискатель может подготовиться. Если вы не растите биржевых трейдеров, работающих в условиях постоянного стресса, нет смысла испытывать нервную систему специалиста. Кандидат получает задание и готовится самостоятельно. На встрече с ним разбираем кейс и стараемся максимально углубиться в ситуацию. Цель этого этапа — ‘провалить’ специалиста, найти его лимиты, узнать, как глубоко он может проанализировать ситуацию и на каком уровне начнет совершать ошибки. Это не викторина на знание терминов. Case-based interview нужно для того, чтобы определить, как специалист будет действовать на практике. У каждого бизнес-кейса есть решение, и не одно. Какие-то решения более эффективные, полноценные, какие-то — менее.Практика показывает, что идеальных кандидатов, способных найти и обосновать полноценное решение, практически не бывает. Нанимающему менеджеру важно понимать, какие именно ошибки делает человек, и как помочь ему устранить эти «недостатки»: за счет обучения, менторства и так далее. Дифференцируйте процесс отбораПрименяйте для разных вакансий разные стратегии и тактики. Например, этапы отбора customer service representative (CSR) отличаются от этапов отбора на позицию digital marketer. CSR — начальный уровень в компании, и в то же время эта должность — трамплин. CSR потенциально может возглавить направление и даже дойти до позиции топ-менеджера компании (не в теории, такие случаи действительно были). Первое и главное требование — Fluent English. Глобальная компания не может позволить себе неграмотный саппорт. Чтобы гарантировать нужный уровень английского, интервью с будущим CSR и весь onboarding-процесс тоже происходят на английском. Кроме того, мы полностью перешли на англоязычное общение внутри команды.Еще один важный навык — умение сочетать работу в заданном фреймворке с гибкостью. Для тестирования работает такой подход: моделирование ситуации, в которой необходимо принять решение. Как и в случае с case-based interview для digital marketer, кейсы максимально приближены к реальным задачам. Вот только времени на подготовку в этом случае не предусмотрено, потому что CSR должен уметь принимать решения быстро, оставаясь клиентоориентированным. Погрузите кандидата в процессДаже поиск сотрудников на entry level должен быть тщательным. К примеру, отбор на позицию CSR у нас происходит в семь этапов: просмотр CV, тест на знание английского, телефонное интервью, удаленное задание, интервью в офисе, еще одно задание — и только потом решение. А затем начинается самый важный этап: двухнедельный onboarding-процесс, во время которого отсеивается еще половина кандидатов. Это не случайные потери, а целенаправленный процесс. Никакое собеседование не покажет на 100% точно, как сотрудник будет себя вести в реальных условиях работы. На интервью человек может притвориться, а вот две недели играть роль у него вряд ли получится. Поэтому мы советуем специально погрузить кандидата в реальный процесс работы и посмотреть, как он себя проявляет. Помогайте раскрыть потенциалГлавное know how, которое будет полезно многим компаниям, — выявить в человеке потенциал к обучению, определить, что он уже умеет делать, и развивать это. Практика показывает, что экспертиза не так важна, как мотивация. Если человек чем-то горит, в механике он разберется — особенно, если его в этом поддержать. Это относится как к отбору кандидатов, так и к развитию тех специалистов, которые уже есть в компании. Например, был случай, когда сотрудница на позиции CSR решила сменить вектор карьеры и работать в digital marketing. Она прошла двухнедельный курс по SEO — и уже готова была уйти из компании, лишь бы развиваться в этом направлении. Это было осознанное решение, она моментально схватывала все, что касалось этой темы. Нас так подкупила эта целеустремленность, что мы дали ей возможность развиваться внутри компании. Девушка ушла с позиции CSR, а через полгода возглавила направление SEO. Не бойтесь неожиданных талантов и стремлений сотрудников. Не останавливайте процесс развитияМало отобрать лучших кандидатов, их развитие нужно постоянно поддерживать, иначе они перестанут быть лучшими. Поскольку мы позиционируем себя как Education-компания не только по отношению к клиентам, но и во внутренних подходах, для нас это важно вдвойне. Поддерживать развитие можно по-разному. К примеру, помогать менеджерам, которые проходят курсы и тренинги, прямо связанные с необходимыми для работы скиллами. В одних случаях имеет смысл спонсировать (полностью или частично оплачиваем курс), в других — пойти навстречу, корректируя рабочий график и освобождая сотруднику время для обучения.Не забывайте и о возможностях онлайн-курсов. Когда на Udemy были скидки по случаю Black Friday, мы собрали у всей команды пожелания и купили сразу несколько курсов. Доступ к корпоративному аккаунту с этими курсами есть не у всех, но у очень многих сотрудников. Недавно появилась идея проводить обучение прямо внутри компании. К нам пришел очень хороший специалист по data analysis и, в частности, Excel. Коллеги попросили ее поделиться знаниями, она согласилась. В перспективе мы планируем приглашать и сторонних лекторов, а также создать несколько курсов, ориентированных на CSR. Подумайте, кто в команде мог бы подтянуть навыки коллег, и предложите провести воркшоп или лекцию. Все это кажется сложным, но нужно лишь начать — и опустить планку уже не получится. Когда нанимаешь двух профессионалов high level, к ним в команду не возьмешь третьим «средненького», потому что чувствуешь ответственность. Мы обязаны людям, работающим внутри компании, привносить только лучшее из лучшего. Вот почему к нам попадает 1% кандидатов и горлышко воронки только сужается. По материалам http://www.hr-portal.ru
Читать полностью

7 советов по привлечению талантливых работников

Выигрышные стратегии привлечения сотрудников, как правило, не ограничиваются одной лишь зарплатой. Люди хотят ощущать себя частью здорового коллектива, поддерживать баланс между работой и личной жизнью, тратить поменьше времени на поездки в офис и заниматься поистине значимой работой. HRD компании Radiate сделала эти выводы исходя из личного опыта, а также из опыта взаимодействия с кандидатами, которых она с командой рекрутеров нанимала для Radiate.По большему счету, все эти стремления были нам понятны. Мы не могли соперничать с крупными корпорациями по уровню заработной платы, но мы могли предложить гибкий график и другие дополнительные возможности. Мне показалось, именно это и привлекло в нашу компанию лучших специалистов, и я попыталась выяснить, какие способы привлечения талантов используются в других компаниях. Вот что мне удалось узнать.  ОтветственностьЛучшие специалисты хотят иметь больше свободы действий и ответственности. Основатель Venture For America Эндрю Янг советует: "Скажите им, что их работа принесет компании огромную пользу, а вы окажете им всю необходимую поддержку. Судя по моему опыту, это всегда срабатывает".  ПартнерствоЕсли вы хотите заполучить лучших специалистов, предложите им партнерство. При таком подходе все сотрудники будут чувствуют себя совладельцами предприятия и преследуют те же цели, что и руководство".  ДовериеДоверие - это очень важно. Доверяйте людям, которые присоединяются к вашей команде, верьте в их способности и предприимчивость, в умение доводить дело до конца, правильно распределять время и нагрузку и приводить в команду новых людей для усиления состава.  Творческая свободаРаботодателю следует приложить все усилия, чтобы создать для сотрудников благоприятную среду, в которой они могли бы развиваться и творить самостоятельно. Председатель правления и генеральный директор BlackBerry поясняет: "Дайте людям понять, что они смогут добиться успеха, а потом создайте условия, чтобы они могли выполнять работу и преуспевать".  СамостоятельностьМиллениалы обычно делают то, что им хочется. Позвольте им это! Создайте культуру, в которой каждый сможет принимать свои собственные решения и делать то, что ему нравится.  Профессиональное продвижениеОпишите людям, которых вы хотите привлечь, потенциальный путь их развития в вашей компании. Те, кто готов к вам присоединиться, должны знать, что в будущем они смогут перейти в другой филиал, переехать в другой город или изменить свою карьеру другими способами, какой бы ни была их стартовая должность.  Дополнительный отпускОснователь сети розничной торговли Tommy John Том Паттерсон несколько лет назад позволил своим сотрудникам брать отпуск любой продолжительности. "В Tommy John все работают очень усердно и заслуживают хороший отдых. Дополнительный отпуск - это меньшее, чем мы можем их наградить".Какие приемы для привлечения талантов используются в вашей компании? И используются ли вообще?
Читать полностью

Хороша ли ваша рекрутинговая стратегия?

Всем компаниям нужны сотрудники. Но рекрутинговая стратегия, как ни странно, есть лишь у единиц. Да и зачем она, если вы обходились без этого столько лет ;) Несколько печальных фактов о рекрутинговой стратегии:  У большинства компаний (90 %) нет прописанной рекрутинговой стратегии. Большинство не могут сказать, в чём суть их рекрутинговой стратегии. В большинстве компаний стратегия не покидает рекрутингового отдела: ни руководителям, ни нанимающим менеджерам о ней не рассказывают. Большинство компаний продолжают распределять средства на наём, не учитывая рекрутинговую стратегию. Почти никто не измеряет, эффективна ли принятая стратегия — или лучше выбрать другую (изменилось ли после её введения качество откликов, производительнее ли теперь нанимаемые работники, довольны ли ими нанимающие менеджеры и т. д.). Лишь в редких случаях рекрутинговая стратегия достаточно гибка, чтобы подстроиться под изменения бюджета. 6 обязательных элементов рекрутинговой стратегии:  Определённость. Любая рекрутинговая стратегия — долгосрочный план, где все рекрутинговые ресурсы и действия направлены на достижение одной общей цели, соответствуют определённому направлению или подходу. Стратегические цели. Они должны быть измеримыми. Это не даёт забыть, на чём следует сосредоточиться. Долгосрочность. Стратегия не должна часто пересматриваться, конечно, если серьёзно не меняется сам рынок труда. План действий. Стратегия, её цели и приоритеты не способны ни на что повлиять, если они не подкреплены планом конкретных действий. Конкурентное преимущество. Ваша стратегия должна отличаться от стратегии соперников в борьбе за таланты. Более того, ваш подход должен успешно противостоять стратегии конкурентов. Стратегия не сводится к рекрутинговому инструменту. Какие инструменты, источники или подходы вы выберете — зависит от направленности и приоритетов вашей стратегии. Пример. Ваша рекрутинговая стратегия нацелена на тех, кто активно ищет работу. Ваш рекрутинговый инструмент — посещение ярмарок вакансий. Если стратегия слабая или её вовсе нет Вы едва ли достигнете рекрутинговых целей, если ваш подход не учитывает требований современного рынка труда. Вы можете пойти в неверном направлении — и упустите важное. Вы потратите впустую изрядные суммы рекрутингового бюджета. Вы демотивируете своих рекрутеров работой «без цели». Любые серьёзные изменения застигнут вас врасплох: например, если компании придётся затянуть пояс потуже... Источник: http://www.hr-journal.ru
Читать полностью

6 рекрутинговых метрик, которые нужны топ-менеджерам

В статье используются метрики разработанные Джоном Салливаном -всемирно известным авторитет в сфере HRM. Джон работает в Кремниевой долине, специализируется в вопросах бизнес‑влияния и стратегических решениях в области управления талантами для корпораций. Заблудились в цифрах? Пора выяснить, какие показатели самые важные — и почему. HR-метриками Джон Салливан занимается долгие годы, и он постоянно наблюдал такую картину: рекрутеры тратят на метрики изрядное время, но это не приносит заметной пользы ни рекрутингу, ни бизнесу. Этот факт его обескураживал. Он выявил три основных причины такого положения дел. Первая причина в том, что рекрутеры в основном изучают тактические параметры самого подбора. Другим руководителям это неинтересно: ведь на остальные бизнес-процессы эти факторы не влияют.Причина вторая кроется в ретроспективном характере HR-метрик. Они описывают то, что было (например, в прошлом году), в то время как руководители хотят знать, к чему готовиться в будущем.И последняя, третья причина. Никто не придаёт большого значения полученным метрикам, их проглядывают лишь мельком. То есть метрики не используются систематически и регулярно, чтобы усилить наём. Вы хотите, чтобы топ-менеджеры вникали в HR-метрики и руководствовались ими? Тогда позаботьтесь вот о чём. Вычлените стратегически важные количественные показатели, которые влияют на весь бизнес.Нужно, чтобы метрики позволяли хотя бы чуть-чуть заглянуть в будущее: тогда руководители успеют подготовиться к проблемам или воспользоваться новыми возможностями.Руководителей не заинтересуют абстрактные цифры. Если показатели сообщают о проблеме, подавайте эти данные сразу с планом действий, как исправить ситуацию. Джон Салливан  советует опираться на 6 стратегических рекрутинговых метрик. Польза особенно велика, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в будущем.  Рост производительности труда за счёт найма более эффективных сотрудников.Подбор персонала обходится недёшево и требует времени. Поэтому подбирать середнячков невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато ещё добавятся расходы на рекрутинг. Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего — за счёт опыта, мастерства и т. д. Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же области. Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название — показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в компании сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель). Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать. Задача для рекрутеров — выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в будущем  Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов.В продвинутых компаниях принято анализировать ошибки и неудачи — чтобы впредь их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь рекрутинг стоит особняком. Разумеется, это неверно.Для начала рекрутерам нужно определиться, какой наём считать неудачным. Обычно это один из таких случаев: эффективность труда нового сотрудника очень низкая обучение безрезультатно новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев его уговаривают уйти или даже увольняют. Ошибки найма и слабые новички наносят компании большой ущерб. Из-за низкой производительности их труда компания недополучает. Руководителю приходится тратить на таких сотрудников больше времени. Своей работой они демотивируют коллег. Вскоре приходится искать им замену — а это дополнительные расходы. Если итог их труда — ещё и обиженные клиенты, то лояльность потребителей к компании падает. Ущерб от допущенных ошибок может в 2,25 раза превышать зарплату сотрудника (имеется в виду годовой уровень его дохода).Этот ущерб ещё возрастёт, если такая «ошибка найма» задержится в компании на долгие месяцы. А на то есть все шансы: слабому специалисту не так легко подыскать себе новую работу, и, если его не уволить, он может долго обременять компанию. По данным исследования, доля неудачного подбора может достигать 46 % от общего объёма найма! Это не те цифры, от которых легко отмахнуться. Рекрутерам стоит проанализировать все эти убытки и убедить руководство, что компании выгоднее улучшить рекрутмент (для этого могут понадобиться вложения), чем нести ущерб от слабых сотрудников и ошибок найма. Оба показателя — процент неудачных наймов и процент слабых новичков — должны снижаться.  Убытки из-за плохо организованного подбора персонала.Неэффективный рекрутмент влетает компании в копеечку.  1. Если подбор ведётся неоправданно медленно, то вакансия долго пустует — дольше, чем предполагалось. Человека нет — и работа стоит на месте. Если же от неё ещё и зависит доход — напрямую или косвенно, то не факт, что потом этот ущерб удастся восполнить. За это время можно даже потерять клиентов — они уйдут к вашим конкурентам.  2. Если от общения с рекрутерами у кандидатов остаются неприятные впечатления, компания может потерять их и как клиентов: они не захотят покупать её товары или пользоваться её услугами, а иногда и их друзья тоже. Связанное с этим снижение продаж может достигать 32 %. Это ещё не всё. Когда кандидаты считают, что в компании с ними плохо обращаются, отклик на её вакансии постепенно слабеет. Например, кандидат рассказывает в своём деловом кругу о неприятном собеседовании: желающих повторить его путь, скорее всего, станет меньше. (По данным исследований, отклик на вакансии от его круга общения может снизиться весьма существенно — на 22 %).Рекрутерам стоит составить план действий, который поможет ускорить подбор и сделать собеседования комфортнее для кандидатов.  Возможные убытки от того, что компания упустила первоклассных кандидатов.Конечно, нанять всех невозможно. Но если перспективный кандидат заинтересовался вашей вакансией, нашёл время, чтобы откликнуться на неё, а его проворонили или отсеяли... Для компании это серьёзная потеря. Он мог принести к вам свой опыт, знания и инициативу, но теперь вы ничего этого не получите. Зато — вполне возможно — всё это достанется вашим конкурентам. Поэтому рекрутерам нужно оценить, сколько высококлассных специалистов они могут привлечь в компанию, и сравнить эти цифры с реальной долей найма таких «звёздочек». Цену упущенных возможностей несложно подсчитать вместе со специалистами финотдела компании.  Стоимость дополнительных часов, потраченных руководителями на наём.Каждый час, потраченный руководителем на собеседования в свой отдел, — это время, которое он не смог уделить бизнес-задачам. Поэтому идеальный вариант — экономить время руководителей, но следить, чтобы эффективность подбора не падала. Рекрутерам нужно спросить руководителей, сколько часов те могут потратить на отсмотр кандидатов — без ущерба для работы, и наметить эти показатели как цель. Стоимость лишних часов, потраченных руководителями на подбор, тоже можно подсчитать вместе с финотделом. После этого нужно выяснить причины этой проблемы и наметить решение.  Вычислить ROI рекрутмента.ROI (от англ. return on investment) — окупаемость инвестиций. Этот финансовый коэффициент показывает уровень доходности или убыточности бизнеса или конкретного бизнес-процесса. Он рассчитывается как отношение суммы прибыли к сумме инвестиций.ROI вычисляется почти для всех бизнес-процессов — кроме рекрутмента. Чаще всего последний воспринимается лишь как вспомогательный процесс, и его положительное влияние на весь бизнес не учитывается. Поэтому обычно рекрутеры могут подсчитать только расходы на подбор. Если же руководство компании понимает стратегическое значение подбора персонала, то нужно рассчитывать его ROI и сравнивать с прошлогодним значением, а также — с ROI других ключевых бизнес-процессов. Само собой разумеется, что рекрутеры должны прогнозировать изменения ROI и стремиться улучшить этот важный показатель. В заключение 95 % всей рекрутерской работы с метриками — пустая трата времени, потому что изучаются второстепенные параметры, да и те — всего лишь в историческом разрезе. Рекрутеры никогда не используют эти данные, чтобы улучшить подбор. Чтобы метрики приносили пользу, нужно смотреть на рекрутинг с точки зрения управленца. Как подбор персонала влияет на весь бизнес — вот что важно топ-менеджерам. На этом рекрутерам и нужно сосредоточиться. Вы нанимаете более эффективных специалистов, отдача от их работы гораздо выше — так измерьте, как это сказывается на бизнес-показателях. Слабые новички и неэффективный рекрутинг приносят убытки — оцените их и наметьте план действий. И не забудьте показать руководству, что у рекрутинга высочайший ROI (в большинстве случаев это действительно так) — не только среди других HR-процессов, но и по сравнению с большинством бизнес-функций. Перевод‑конспект статьи The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To SeeИсточник: http://www.hr-journal.ru/
Читать полностью

Английский для рекрутинга

Ресурсы по изучению английского для HR-менеджеров Учебники для рекрутеров:  English for Human Resources. Market Leader: Human Resources. Check Your English Vocabulary for Human Resources. Cambridge English for Human Resources. Словари для HR-менеджеров: hrenglish.com — на этом сайте собраны не очень большие, но весьма полезные тематические подборки слов. К каждому термину есть пояснение на английском языке, а также примеры употребления; hrmarketer.com — словарь английских терминов, которые нужно знать рекрутерам. Профессиональные подкасты: HR Happy Hour — более 300 подкастов, авторы которых освещают новости из мира HR, а также публикуют полезные советы для рекрутеров; HR Latte — подкасты представляют собой интервью с успешными рекрутерами, а также советы по развитию компетенций интервьюеров; Businessenglishpod for HR Lessons — подкасты для рекрутеров, изучающих английский язык. В записях представлена деловая лексика, которая понадобится вам в работе; Hiring Tips Podcast — название этой серии подкастов говорит само за себя: здесь вы найдете советы для интервьюеров; CIPD — в этой серии подкастов представлены советы для HR-менеджеров, а также интервью с успешными профессионалами. По материалам  http://englex.ru/
Читать полностью

Тайм-менеджмент для рекрутера: 7 простых правил

Все мы знаем, как важно вести списки задач, не отвлекаться на «пожирателей времени» и ранжировать дела по приоритетности. Но все это не работает, когда в момент составления отчета возникает новая срочная задача. И пока гасишь «пожар», время, которое должно быть потрачено на отчет, убегает. И так день за днем: количество отложенных задач накапливается, ощущение неэффективности и усталости растет, а это прямая дорога к выгоранию. Как этого не допустить?  Запланируйте отдыхВы можете идеально спланировать рабочий график, но вокруг так много соблазнов: интересная статья, новости от коллеги, очередная чашка кофе и т. д. Каждому из этих видов деятельности не нужно много времени, но если их не внести в свой график, то есть риск потратить на личные вопросы от 30 до 90 минут рабочего времени. Во второй половине дня устоять перед соблазном — улететь мыслями в нерабочую атмосферу, еще сложнее. Поэтому планировать нужно не только рабочие задачи, но и перерывы, когда и на что вы их потратите. Найдите удобный инструментЕсть очень много различных программ и приложений, которые помогают структурировать время. Например, по принципу pomodoro: 25 минут продуктивной работы и 5 минут отдыха, после каждого четвертого «помидора» — более длительный перерыв. Расставьте приоритетыHR-у часто приходится выбирать между выполнением стратегической задачи и тем, что важно сию минуту, например, общением с демотивированным сотрудником. А что если не выбирать? Внесите в свой график «гибкий час». Один час времени, на который вы не планируете ничего! И если никакого «пожара» не возникло, вы спокойно можете закрывать текущие задачи. А если сложный разговор неизбежен, то по крайней мере вы будете уверены в том, что есть резервное время для закрытия текущих задач. Подумайте, насколько важная и конфиденциальна та задача, которую вы выполняете сейчас. Возможно, ее стоит делегировать? Конечно, не каждый сотрудник обрадуется новым задачам, но если это помогает его профессиональному росту, почему бы и нет? При этом чем четче инструкция выполнения, тем меньше времени вы потратите на объяснения потом. Принимайте задачи, исходя из своей загрузкиКогда вам ставят новую задачу, у вас уже должно быть понимание, когда вы сможете приступить к ее выполнению. Если вы изначально сообщите о своей загрузке, другой человек будет понимать сроки выполнения и, если что, сможет сориентировать по срочности и важности задачи. При этом обязательно предупредить заранее людей, которые ждут результатов, если дедлайны переносятся. Группируйте задачиВыделите один час времени на то, чтобы ответить на все сообщения и больше не отвлекаться. Зачастую сложно выполнять это обещание, ведь поток сообщений может быть бесконечным. Предупредите заранее коллег, когда вы сможете ответить, и спокойно включайтесь в запланированное действие. Ведите онлайн или офлайн-календарьКонечно, писать от руки многим нравится больше, и визуальная память здесь включается активнее. Но это влияет на мобильность и оперативность реагирования. Так уж сложилось, что HR-менеджеру могут написать в любой момент, да и мы не застрахованы от разных жизненных ситуаций. А имея список дел в Google-календаре на телефоне, намного проще контролировать график и изменения в нем. Существенным преимуществом являются и напоминания. Держите балансИ даже при идеальном планировании времени можно эмоционально выгореть. Ведь на то, чтобы все предусмотреть, тратится очень много времени и усилий. Состояние эмоционального баланса тоже играет немаловажную роль. Чтобы быть в тонусе, важно усвоить правило: все поправимо! Когда вы не пытаетесь оценить, насколько сложна ситуация, а концентрируетесь на поиске оптимального решения, вам легче реагировать конструктивно. Баланс работы и личной жизни помогает справляться со стрессами. Важно, очень важно находить время для близких: чувство одиночества еще никому не добавляло сил. Следите за своим питанием: чем здоровее пища, тем лучше самочувствие, настроение и тем выше продуктивность. Соблюдайте питьевой режим. Постарайтесь высыпаться и находить время для хобби. Одним словом, берегите себя. На первый взгляд, сложно вместить все это в 168 часов в неделю. Но если к своей жизни отнестись так же ответственно, как и к работе, это вполне реально! По материалам  rabota.ua
Читать полностью

Чужие грабли: 5 главных ошибок при найме сотрудников в стартап

Хорошо, когда стартап создает человек, у которого есть опыт в бизнесе, финансы, команда и связи. Но, как правило, чего-то из списка недостает. В результате 92% стартапов умирают в первые 6-12 месяцев существования. По данным исследовательской компании CB Insights, почти четверть компаний уходит с рынка из-за проблем с командой.   Сфера HR скрывает в себе массу нюансов, о которых должен заботиться не только директор или менеджер по персоналу, но и прежде всего руководитель проекта. Рассмотрим пять ошибок при формировании команды, которые могут стать бомбой замедленного действия. Ошибка №1. «Руки» вместо «голов»На первых порах основатели сами занимаются в компании всем, от бухгалтерии до найма. Но если за короткое время основателю удалось вырастить команду из трех человек хотя бы в коллектив из 30-50 (а такое часто бывает и в ИТ-стартапах, и в потребительском секторе), работать по прежней схеме уже не получится. Тогда лидеру приходится набирать людей и делегировать часть бизнес-задач. Типичная ошибка: люди с большим опытом дорогие (а у нас стартап), и вообще у них другой взгляд на вещи, и они спорят, давайте возьмем «малышей» и их обучим под себя. Брать «малышей» — благое дело, в конце концов, кто-то должен учить молодых специалистов. Но нужно понимать, что на «растить» вы будете тратить 90% своего времени. А этого ресурса — с учетом разрастающейся команды, новых клиентов и партнеров и отсутствия бизнес-процессов (потому что они появляются каждый день и не выверены годами) — у вас не будет. Поэтому надо сжать зубы и взять хотя бы двух-трех человек, которым вы сможете делегировать управление на уровне принятия важных решений. А вот они уже пускай обучат «малышей». Ошибка №2. По образу и подобию лидераФормируя команду, многие лидеры хотят, чтобы сотрудники были буквально такими же, как они сами: верящими в проект, желающими воплощать его по ночам с пятницы на понедельник, ну и при этом еще быть и любителями сальсы, чтобы можно было после работы вместе провести время. Очень схожие между собой по характеру и мировоззрению люди действительно и на рабочие моменты будут смотреть под одним углом. Но слепая вера в то, что вы делаете, может убить трезвый взгляд на вещи. Команде обязательно нужен и циник — даже самому безупречному продукту нужна постоянная доработка. Согласно исследованию McKinsey, люди, которые находятся в разнородной команде, на 58% более продуктивны. Поэтому при подборе персонала учитывайте не только то, насколько претендент соответствует компании по духу и ценностям, но и то, насколько он независим, самостоятелен и может непредвзято оценивать ситуацию.   Ошибка №3. Аутсорс — временное должно быть временным  Стартап «опасен» тем, что растет рывками, причем часто непредсказуемыми. Поэтому зачастую вы не можете ко времени запустить поддержку того или иного процесса своими ресурсами и приходится привлекать аутсорс. Понятно, что для бизнеса это временный финансово оправданный способ «залатать дыры», но бойтесь: нет ничего более постоянного, чем временное. Конечно, совсем избежать аутсорса не удастся. Но, чтобы не превратить аутсорс в «постоянное временное», жестко поставьте себе дедлайн, когда вы от него уходите, и не бойтесь чуть превысить объем вложений в переход на своих людей. А если это касается общения с клиентами, тут точно не стоит экономить.  Ошибка №4. Опять кругом бестолковые работникиУдивительно, как часто я слышу жалобы руководителей на то, что их лучшие сотрудники уходят из компании. Топы склонны винить в этом всех, но только не себя. Но исследование Gallup International, например, показало, что в 70% случаев именно стратегия руководителя является причиной увольнения из компании. Чтобы этого не произошло, обратите внимание на то, как часто в компании происходит смена приоритетов и насколько прозрачны цели для сотрудников. Понятно, что в стартапе все очень быстро меняется. Но приоритеты все равно должны быть. И даже если приоритеты изменились, нужно просто объяснить, почему так произошло и куда мы бежим теперь. Как руководитель вы не должны создавать ситуацию, когда ваши люди бегут на север, как решили двумя месяцами ранее, и случайно выясняют, что уже три недели бежать нужно на восток. Второй важный момент — противоборство духа предпринимательства и авторитаризма. Вы брали сотрудника, чтобы он с горящими глазами сам принимал решения и отвечал за них? Так дайте ему это делать. Если вы вдруг начинаете его контролировать по мелочам, это демотивирует — он легко может от вас уйти.   Ошибка №5. Работа и только работаВ стартапах, как правило, работы в три-четыре раза больше, чем людей, загрузка бешеная, и в этой гонке мы часто забываем об атмосфере в коллективе. Нужно быстро реализовать намеченные планы по масштабированию и развитию, а корпоративная культура подождет. Однако если команда — фундамент проекта, то корпоративная культура — это цемент. Сейчас венчурные инвесторы — 500 Startups, Homebrew Ventures и Lowercase Capital — призывают свои портфельные компании инвестировать в активности по формированию корпоративной культуры. Когда вы превратитесь в корпорацию, внедрять корпоративную культуру будет уже поздно — в вашем коллективе будет слишком много «чужих» людей, и ваша изначально стройная идея уже не приживется. Что важно понимать: корпоративная культура — это не свод многотомных политик и правил. Это может быть один принцип, понятный всем и применимый в бизнесе. Например, у Google (и да, он тоже когда-то был небольшим стартапом) это «принцип 20%» — правило, позволяющее сотрудникам 20% своего рабочего времени тратить по своему усмотрению на задачи, которые, по их собственному мнению, «принесут Google наибольшую пользу». Подкрепить этот принцип должны пять-семь небольших традиций: будут ли это чаепития по пятницам, бег в мешках по первым числам месяца или «день спасибо» — решать вам. Конечно, путь стартапа к успеху лежит через большое количество ошибок и побед. Ребенок, перед тем как начать ходить, много падает. И, как правило, неудача стартапа кроется не в одной-единственной причине, а их совокупности. Учиться на опыте других стартапу сложно — слишком экспериментальным может быть ваш бизнес. Однако всегда ставьте четкие цели и инвестируйте в команду — это точно сработает.Информация Олег Ряженов-Симс, forbes.ru
Читать полностью

Краткий словарь для рекрутеров

HR-менеджеры сегодня активно учат английский язык: одни хотят работать в престижной зарубежной компании, другие — читать новейшую профессиональную литературу на английском, третьим приходится оценивать знания английского у кандидатов. Мы хотим помочь рекрутерам, которые пока только осваивают английский для профессиональной деятельности. В этом выпуске мы предлагаем вам краткий словарь базовых слов и глаголов необходимых для работы рекрутера. Давайте начнем с основы — выучим слова, которые понадобятся любому рекрутеру независимо от того, в какой сфере он трудится. Для начала рассмотрим, как могут называть HR-менеджеров/рекрутеров и кандидатовА теперь давайте ознакомимся с основными глаголами, которые нужно знать рекрутерам.Далее давайте узнаем, как называется персонал на английском языке, а также изучим другие полезные существительные, которые могут пригодиться вам в деловой беседе.Конечно, одна из самых важных задач любого рекрутера — уметь задавать кандидату вопросы на интервью. В табличке мы собрали для вас вопросы на английском языке, которые можно задать потенциальному сотруднику. По материалам http://englex.ru/english-for-hr-managers
Читать полностью

6 признаков того, что профессия рекрутера не для вас

Если хоть один из перечисленных пунктов соответствует Вашим убеждениям, одумайтесь пока не поздно и оставьте рекрутинг или откажитесь от этих убеждений и станьте успешным в этой нелегкой профессии! Вы ужасный романтикМир циничен. Мы смертны. Как вы ответите на вопрос: «что мотивирует вас в вашей работе больше всего?». «Любовь к людям» Серьёзно? «Бизнес-цели» Уже ближе к реальности. «Деньги» Рекрутеры и HR’ы, слыша множество неправды от людей, начинают вырабатывать синдром честности. Так что если вы готовы честно ответить, что главной мотивацией вашей работы являются не абстрактные понятия, а желание получать хорошую заработную плату за отличные старания и рост компании и привлечение кандидатов — это честно и достойно уважения.При этом можно пытаться изменить мир, привить любовь ко всем вокруг — мы согласны. Но только делать это без гроша в кармане не хочется никому. Будем реалистами. Вы любите обедыЗнаете, у рекрутеров не всегда есть возможность поесть. Ну только если настоящим ланчем можно считать вчерашний недоеденный Twix. В то время, когда все коллеги отправляются в столовую или ближайший Starbucks, рекрутеры и HR’ы проводят собеседования с кандидатами, потому что для соискателей это очень удобное время – можно уйти с работы на час в середине дня. В общем, обычно обед случается часов в 19 вечера. В жизни вам редко встречались растяпыКогда читаешь резюме, кажется, что мир полон пунктуальных и ответственных. На деле такие кандидаты опаздывают на 15-20 минут на собеседование, не отвечают на звонки или вообще написали «ответственый» (две Н, Карл!), а затем добавили, что второй по важности их навык — «внимание к деталям». #NOOOOOOOOOOO И всё это часть рекрутерско-HR’ской работы — люди во всём своём многообразии и во всей своей нелепости. Раньше вам такие не встречались и вы не знаете, как таким людям объяснять, почему они получают отказ и будут пролетать дальше по всем статьям с таким подходам? Готовы взорваться от такого поведения людей вокруг? Управление гневом — вот реально необходимый навык для работы рекрутера и HR’а. Если вы не научитесь среди всех эмоций, этой неловкости и часто странного поведения видеть настоящих профессионалов, то… не рекрутерская у вас судьба. Вы уверены, что легко понимаете людей и находите общий язык с нимиПричина №1 по которой люди решают стать HR’ами. И очень зря.Быть HR’ом, равно как и быть рекрутером, значит решать задачи, поставленные компанией. Не всегда на первом месте будет «найти милых людей в команду». Это будут жёсткие требования к кандидатам, которые должны принести пользу и деньги компании и обеспечить её функционирование. Это не отменяет отчаянной работы над HR-брендингом и созданием корпоративной культуры — ведь это действительно важные составляющие продуктивной работы команды. К тому же, добавляет человечности в мир бизнеса. Так что не натыкайтесь на внутренние грабли «коммуникабельности».  У вас нет чувства юмораНа самом деле это спасение в любой ситуации. А уж при частой работе с людьми — единственный способ иногда наладить контакт или просто отнестись к очередному провалу. Смеяться над собой, своей работой и косяками кандидатов надо уметь. Например, как не посмеяться над ситуацией, когда закрыл все вакансии, а через пару часов открылись ещё 7 штук:) После первого проведённого интервью вы обнаружили себя плачущим в кабинке в туалетеВыучить наизусть все неловкие вопросы, а ещё ознакомиться с типами собеседований — нет, это недостаточно, чтобы стать HR’ом или рекрутером. Интервью — лишь часть, лишь ступень, после которой может быть ещё и отказ от выполнения тестовых заданий, неприятные вопросы про повышение оклада, а ещё, самое страшное — отказ от оффера в последнюю минуту или после первых дней работы. Работа не для слабонервных, это правда, правда так. Не любите общаться с людьми, на вас легко надавить, вам сложно задавать вопросы про зарплаты, про прошлое, про реальные навыки — может пора заняться собственной профориентацией? 
Читать полностью

Миллиардеры владеют тремя уровнями мышления, бедняки — застревают на первом.

Майкл Симмонс, предприниматель и бизнес-тренер, на страницах Medium.com рассказал, что на самом деле есть три уровня реальности, но большинство людей застревает на первом, даже не подозревая о существовании второго и третьего. — Все великие мыслители, руководители и предприниматели отличаются тем, что видят реальность на более глубоком уровне. Это помогает им играть в шахматы, когда все другие играют в шашки. Это как известные картинки, на которых можно увидеть или утку или кролика: нужно сделать так, чтобы вы видели и утку, и кролика. Миллиардер, бизнесмен и инвестор Рей Далио основал Bridgewater Associates, крупнейший хедж-фонд в мире. Недавно он написал книгу о собственных принципах жизни и работы, в которой описал три уровня реальности, которые необходимо понимать. Уровень 1. Получение вещиБольшинство людей живет на этом уровне. Грубо говоря, это составление списка дел, от самых важных до незначительных, и следование этому списку. Вам нужно сделать что-то просто потому, что надо, от этого зависит ваша зарплата, заключение сделки и так далее. От вас постоянно зависит множество вопросов, вы стараетесь все их решить, чтобы в конечном итоге иметь крышу над головой, холодильник с продуктами и машину в гараже.Далио называет этот уровень реальности метелью — все вокруг кружит, но в итоге ничего, кроме снега, вокруг не остается. Уровень 2. ПринципыНа этом уровне люди ценят деятельность не только за ее конечный результат — деньги в кармане — но и за главные принципы, правила игры, за те умения и выводы, которые вам в итоге достанутся.Суть в том, что деньги, которые получают на первом уровне, заканчиваются, a вот навыки и знания, умения — никогда. Это тот жизненный опыт, который поможет вам развиваться дальше в любом направлении. На этом уровне человек ценит систематические знания о мире и людях, которые необходимы для успешной жизнедеятельности. Понятые знания помогают не только больше зарабатывать, создавать лучший продукт, но и быть лучшим родителем и супругом, наслаждаться дружбой, общаться с представителями иных культур, разбираться в основах политики и религии. Любая неудача — это в итоге крайне ценный опыт. Проблема лишь в том, что общество не привыкло мыслить таким образом, действия человека чаще всего оцениваются по тому, какого конкретного, физического результата он сумел достичь. Второй уровень реальности похож на ситуацию, когда человек стоит на вершине горы на фоне ясного неба и смотрит на метель, бушующую внизу. Уровень 3. АлгоритмыЭто тот уровень, за который Рея Далио подвергли жесточайшей критике. Дело в том, что бизнесмен использовал свои принципы и превратил их в алгоритмы на компьютере. Теперь он использует их, чтобы эффективнее инвестировать и принимать лучшие решения. Компания Далио, Bridgewater, разработала несколько приложений, которые сотрудники используют для принятия правильных решений. Алгоритм включает в себя множество данных: исторические факты, особенности взаимоотношений людей, последние достижения науки и так далее. Программа просчитывает то, насколько успешным может быть то или иное решение. Со временем удалось добиться того, что этим алгоритмам в компании Bridgewater доверяют 98% решений.То есть на третьем уровне Далио не позволяет общим принципам второго уровня оставаться таковыми. Он систематизирует их и показывает, как все в этом мире взаимодействует. Визуализация сложных систем как машин, выяснение причинно-следственных связей внутри них, запись принципов для их решения и передача их в компьютер, чтобы он мог принимать решения за меня, стали стандартными практиками, — говорит бизнесмен. Конечно, такой подход тут же вызвал возражения: хаос и жизненные случайности не позволяют сводить решение сложных вопросов или развитие отношений между людьми к просто инженерной задаче, — заявили люди. Однако Далио и не говорит, что его машина идеальна, но настаивает, что она — надежный советник по принятию решений.Конечно, создать такую машину может себе позволить только огромная корпорация. Но и обычные люди могут использовать этот принцип. Принимая решение, мы часто игнорируем важные вопросы, надеясь, что «все обойдется». Это и принятие в команду человека, в котором не уверены, и регистрация отношений с человеком, жизненные принципы которого противоречат вашим. Во всех этих случаях машина замигала бы красной кнопкой, показывая, что делать этого не следует. Люди же стараются просто игнорировать негативные факторы, концентрируясь только на положительных моментах. Да, наш мозг предпочитает делать именно так, особенно когда вам чего-то очень хочется. Помните: у нас есть всего 24 часа в сутки. Для того, чтобы использовать их по полной, нужно не просто зарабатывать деньги, нужно получать опыт из всего, что есть вокруг, учиться постоянно, и не давать своему мозгу концентрироваться только на «плюсах» того или иного решения. Только комплексный анализ проблем с применением всего накопленного опыта позволит вам расти во всех жизненных областях максимально стремительно. Нужно фокусироваться на всех треух уровнях реальности, a не только на первом, только тогда жизнь станет многомерной и осмысленной.   По материалам hr-portal.ru
Читать полностью

Подборка полезных сервисов для работы рекрутера.

Креативный рекрутинг и hr-маркетинг: Pinterest: возможности брендинга для компании здесь не стоит недооценивать. Создайте страницу организации и наполняйте ее эстетичным фотоконтентом из жизни Вашей компании. The Pin Button позволит вам публиковать статьи, картинки и всяческую интересную информацию. Canva: если нужно срочно сделать красивый пост с вакансией, а дизайнером себя назвать не можете? Canva вам точно в этом поможет. Search by Image: находите красивые изображения для каждой из ваших HR-задач. Grammarly: проверить грамматику на английском перед тем, как опубликовать вакансию на рабочем или другом сайте. Проверка правописания: тоже самое, только на русском. RiteTag: повышение эффективности хэштегов, которые вы ставите в Twitter — и аналитика ещё. Расширения для повышения продуктивности: YouTube AdBlock: блокировка рекламы на youtube — экономим время! AdBlock: блокировка рекламы везде, где это возможно. Evernote Clipper: добавлять информацию в Evernote очень быстро и просто. Разное-полезное: Save As PDF: сохранить любую страницу в pdf. Clipular: никаких больше «сохранить картинку как…» — инструмент, который позволяет резать картинки сразу. Print Friendly: напечатать любую страницу с любого сайта без рекламы и разных баннеров. Breathe: если все кандидаты жутко надоели, просто открываете новую пустую вкладку и браузер помогает настроить дыхание (НАХОДКА!) По материалам http://blog.potok.io
Читать полностью

5 вопросов для собеседования, призванных определить, разделяет ли кандидат ценности вашей компании

Когда генеральный директор Zappos Тони Шей только окончил колледж, он продал Microsoft свою первую компанию за 265 миллионов долларов. Для него сделка не была обусловлена финансовой необходимостью. Больше всего Шею не нравилась культура, которая сложилась в компании."Я не хотел возвращаться в офис. Я больше не чувствовал в себе желания и стремления это делать", - сказал Тони в интервью для New York Times. - "Год спустя я пришел в Zappos и поклялся себе не повторять своих ошибок". С тех пор Шей уделяет культуре максимум внимания и старается нанимать людей, которые разделяют 10 ключевых ценностей компании. Эти ценности были выработаны в первые годы существования предприятия и включают в себя такие пункты, как "постоянный рост и развитие" и "веселье и немного странностей". Чтобы обеспечить правильный подбор кадров, отдел персонала Zappos разработал специальные вопросы, призванные выявить кандидатов с правильным мировоззрением."Мы хотели составить список из [десяти] ключевых ценностей и использовать его в качестве основы для найма и увольнения, вне зависимости от личной производительности", - говорит Тони. Это лишь один пример компании, которая нанимает в соответствии со своими ценностями и отбирает кандидатов по личным качествам, которые этим ценностям соответствуют. Вот пять вопросов, которые позволяют реализовать такой подход: "Расскажите, чему вы научились за последние полгода"В самом начале своей карьеры в Google Эрик Шмидт понял, что технические навыки и оценки - это далеко не самый важный фактор, позволяющий предсказывать успехи кандидата. Гораздо важнее, чтобы кандидат обладал двумя специфичными личными качествами - настойчивостью и любознательностью. "Комбинация настойчивости и любознательности позволяет человеку достичь успеха в экономике знаний", - говорит Эрик. Эти качества полностью соответствуют ключевым ценностям Google — так называемым "десяти принципам", которые включают в себя такие пункты, как "информации больше, чем кажется" и "всегда можно сделать лучше". Отыскав кандидата с нужным набором личных качеств, скорее всего, вы получите ценного сотрудника. Распознать в кандидате любознательного человека не так-то просто, но определенно возможно - при условии, что вы потренируетесь задавать правильные вопросы. Прежде всего, стоит спросить, чему научился кандидат за последнее время или заранее предложить ему выполнить задание с элементами исследования, а затем обсудить результаты на собеседовании. Разумеется, всегда можно инвертировать собеседование так, чтобы кандидат задал вам вопросы, а потом оценить эти вопросы. "Предположим, вы станете членом команды XYZ и проработаете в ней один год. Как вы определите, добились ли вы успеха?"Компания ThirdLove занимается онлайн-поставками нижнего белья. Она была основана бывшим маркетологом из Google Хайди Зак. Лидеры компании быстро распознали, что кандидаты, соответствующие ключевым культурным ценностям, приносят им больше пользы, чем специалисты с уникальными навыками и огромным опытом. Чтобы не сводить процесс отбора к примитивным вопросам вроде "Насколько ответственно вы подходите к работе?" Хайди разработала специальный тест, позволивший ей выявлять кандидатов с нужными качествами - такими, как позитивный настрой и способность адаптироваться к изменениям. Подобно Google, ThirdLove также высоко ценит любознательность. Для поиска любознательных кандидатов Хайди задает всем простой вопрос: "Представьте, что мы приняли вас на работу, и вы проработали у нас целый год. Как вы определите, достигли ли вы успеха за это время?"Само собой, правильных и неправильных ответов на этот вопрос не существует, и Хайди ищет людей, сосредоточенных на росте и изучении нового, а не на личных достижениях. Она знает, что такие кандидаты становятся превосходными лидерами, потому что разделяют цели руководства компании. "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?"Наверняка вы уже заметили, что вопросы, призванные выявить соответствие кандидата ключевым ценностям компании, часто выходят за рамки рабочих. К примеру, в Ikea, где ценности, культурное соответствие и умение общаться тоже ценятся превыше опыта и регалий, глава отдела рекрутинга Мэрилин Шредер задает особые вопросы, чтобы оценить истинную личность кандидата.Ключевые ценности этой шведской компании включают в себя скромность, силу воли и постоянное стремление к обновлениям. Чтобы узнать, чем живет кандидат, Мэрилин просит его рассказать о том, чего нет в резюме: "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?" Этот вопрос заставляет кандидата задуматься над опытом, который был получен за пределами офиса."У каждого человека есть своя система ценностей", - говорит Шредер. - "Чем больше она соответствует системе ценностей Ikea, тем выше вероятность того, что человеку будет у нас хорошо". Чтобы нанять правильных людей, Мэрилин строит собеседование в форме диалога, а не допроса.  В конце концов, кандидату тоже нужно понять, подходит ли ему должность и компания в целом и является ли для него переход в новую организацию выгодным карьерным шагом."Собеседование - это не игра в вопросы и ответы", - говорит Мэрилин. - "Мы надеемся, что каждая встреча проходит взаимовыгодно, и каждая сторона получает всю необходимую для принятия решения информацию".  "Есть ли в этом смысл?"По данным опроса американских руководителей, проведенного LinkedIn, самым востребованным качеством для кандидата является умение общаться. К счастью, это качество очень легко оценить, но только в том случае, если у кандидата есть шанс его продемонстрировать. Основатель и генеральный директор Criteria Corp Джош Миллет считает, что самый главный вопрос для собеседования звучит так: "Есть ли во всем этом смысл?"  Этот вопрос заставляет его приостановить повествование и выяснить, насколько хорошо кандидат воспринимает и обрабатывает информацию. Если кандидат отвечает коротко - например, "Да, конечно!" - Джош отмечает это как недостаток. "На самом деле, я хочу оценить навыки активного слушания", - говорит он. - "Сможет ли собеседник перефразировать то, что я сказал? Понимает ли он мои потребности?"Тем не менее, этот вопрос следует задавать с осторожностью, не забывая предоставлять кандидатам свободу слова. "В нынешних условиях соискатели должны иметь возможность продать потенциальному работодателю свои навыки", - утверждает Джош. - "Дайте им такую возможность. Позвольте им проявить свои навыки, иначе вы никогда не найдете себе подходящих сотрудников".  "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего"Даже если личность кандидата и его соответствие ценностям компании для вас очень важны, не стоит сознательно уклоняться от обсуждения его достижений. По словам рекрутера из Tesla Макса Брауна, то, как кандидат рассказывает о своих достижениях, дает неплохое представление о том, что он за человек.Макс провел более 1000 собеседований на технические должности и вычислил вопрос, который неизменно вызывает у кандидатов трудности: "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего". На первый взгляд, вопрос ничем не примечателен и даже прост, но на самом деле он позволяет выявить людей, обладающих качествами, которые высоко ценятся в Tesla, в том числе деловой хваткой, скрупулезностью и ответственностью.Люди с деловой хваткой подробно описывают свои усилия по достижению целей, а скрупулезные люди обычно сообщают собеседнику кучу технических деталей. Но самое важное, по мнению Макса, это умение нести ответственность, то есть стремление играть важную роль в достижении результата. Многие кандидаты совершают одну и ту же ошибку - они описывают крупный проект, но после серии наводящих вопросов выясняется, что их роль в этом проекте была минимальной. Один из лучших кандидатов рассказал Максу о том, как он выполнил дизайн колпачка для ручки. Казалось бы, мелочь, но тот человек сделал все сам, без чьей-либо помощи."Он рассказал о проекте с колпачком в ответ на вопрос об опыте работы с пластмассовыми изделиями", - вспоминает Макс. - "Наши инженеры впечатлились глубиной его знаний в этой области". Кандидаты неустанно ищут способы продемонстрировать свои личные качества на собеседовании, и рекрутеры могут им помочь, одновременно попытавшись выяснить, совпадают ли ценности соискателя с ценностями компании. По результатам такого собеседования можно будет не только предсказать успехи будущего сотрудника, но и узнать, подходит ли ему рассматриваемая должность.
Читать полностью

5 непростых рекрутинговых вопросов, на которые отвечает новое исследование LinkedIn

Что всерьёз интересует кандидатов в 2018 году и как дать им ту информацию в тех пропорциях, которая им нужна, при этом поспособствовав укреплению корпоративной культуры и бренда? Об этом сегодня в исследовании Global Talent Trends от LinkedIn. Что может помешать кандидату откликнуться на вакансию / захотеть работать с вами: Незнайка-кандидатВ первую очередь это касается общей информации о работе в компании. Для этого кандидату нужно несколько понятных и простых эпитетов или даже метафор — уж на что вам хватит воображения. Ключевые понятия должны отображать реалии работы — что с дисциплиной, требованиями, задачами, настроем коллектива. Не стоит использовать штампы. Ищите особенные языковые единицы для описания конкретно вашей компании. Всё это безумно важно, а если кандидат просто видит требования для кого-то с опытом работы от 5 лет и навыками владения MS Office, то он понимает, что ждать от работодателя можно чего угодно. Играть в кота в мешке не хочется никому.Но корень данной проблемы лежит в недостатке работы с hr-брендингом. Чтобы всё же дать кандидату полное представление о том, как работается и живётся в вашей команде, стоит регулярно использовать социальные медиа или карьерные сайты — там можно разгуляться и всё подробно описать. Тогда, увидев вакансию, кандидат будет думать «кажется, я слышал, что там круто работать» (ну или какой эпитет вас устроит в данном случае?). Моя-твоя-не-понимайА вот это проблема касается как раз описания вакансии. Итак, простая истина: непонятная вакансия всегда ведёт к непонятливым кандидатам. Это значит, что к вам на почту, и так загруженную, будут падать письма тех, кто решил отправить резюме «просто так», «а вдруг», «пусть будет». Безответная-любовьОтсутствие отклика автоматически делает кандидата противником бренда. Это нормально, с его стороны это даже в какой-то степени справедливо. Поэтому ответственно заявляем: feedback’у быть! Обязательно отвечайте кандидатам, которые вам пишут. Даже если это будет массовая рассылка, мол, «получили ваше резюме, рассмотрим», «извините, спасибо за ваше внимание». Любая обратная реакция лучше равнодушного молчания — если вы всерьёз занимаетесь брендингом, но не отвечаете кандидатам, то это провал вашей политики. Дипломатические-проблемыУ кандидатов несомненно будут возникать вопросы относительно позиции. И если на поиск ответа на каждый из них вы будете тратить несколько часов-дней-недель, то будете просто наблюдать за тем, как лучшие кандидаты теряют интерес, а другие цепляются за иные возможности. Так что будьте готовы заранее к обсуждению тонких деталей, важных для кого-то аспектов (а они иногда могут и удивить) — кандидат должен знать, что все рабочие детали он может обсуждать с вами, спрашивать и получать ответы — ведь именно это характеризует процессы работы в компании лучше, чем что-либо другое. Поговори-со-мнойКажется, все описанные выше проблемы, следуют исключительно из нашего неумения коммуницировать эффективно — если вести кандидата грамотно, находить ответы на его вопросы, не терять его из виду, если у него есть сомнения, быть готовым работать с ним и учитывать его интересы — всё это прямо добавляет в вашу копилку в любом случае кучу плюсов, потому что даже в случае отказа, кандидат становится адвокатом бренда. Общайтесь с кандидатами. Рассказывайте им больше — это станет залогом успешного рекрутинга. Что хочет знать кандидат о работе в компании:  66% кандидатов интересуют ценности вашей компании и корпоративная культура — кстати.  54% считают важными также привилегии, которые получают сотрудники. И это число, к слову, скорее всего будет расти и дальше.  50% заинтересованы аспектами вроде видения компании и своей миссии в ней. Тоже немало, согласитесь. Что порадует кандидата:Честность — хватит этих райских офисов с идеальными перспективами и вообще невероятными условиями. Такое, конечно, бывает, но уверены, что в вашей компании? Кандидаты также всегда позитивно воспринимают видео / цитаты сотрудников компании, которые сами рассказывают об особенностях работы — опять же без заученных фраз и натянутых улыбок.Четкость — ваш посыл должен быть максимально конкретным и достичь той аудитории, которая будет готова откликнуться. Для начала, конечно, вам предстоит проанализировать вашу аудиторию и уже потом начать обращаться конкретно к тем, кто вам особенно интересен. Только без знаков зодиака, договорились?)Открытость — это в данном случае желание и умение отвечать на вопросы, которые реально волнуют кандидата. Почему текучка на позиции? В какой ситуации сейчас компания? Сможет ли он реально прогрессировать и с какой скоростью? Снова разговор о честном отношении к своим сотрудникам и кандидатам. Что реально хотят знать о вакансии кандидаты: «Куда эта вакансия меня приведёт?» То есть кандидата всегда интересует траектория его карьерного движения на ближайшее время. Он имеет право знать, что с ним будет происходить и как ему распределить своё время и свои силы. Это важно. «Чего от меня ждут?» Обязательно обговаривайте с кандидатами свои ожидания и его — важно понимать, какая у вас стартовая позиция и куда вы будете двигаться вместе. «Как будет проходить мой рабочий день?» Каков будет объем выполняемых задач, сколько времени нужно будет проводить в офисе, что насчёт командировок и прочее — всё это действительно волнует того, кто собирается посвящать время компании и своей работе. Как сделать так, чтобы кандидату захотелось остаться надолго: Дать ему возможность получить максимум информации о работе в компании как с вашей стороны, так и со стороны сотрудников. Если этого не сделаете вы, тогда он найдёт на каком-нибудь форуме отзыв сотрудника, который работал грузчиком и остался дико недоволен. Будьте главным источником информации, а не второстепенным. Позволять сотрудникам советовать вам кандидатов. Знакомые люди будут держаться друг за друга. Сделать акцент на бренде — культура, ценности, цель — это станет важным аспектом, который будет мотивировать ваших коллег и кандидатов.
Читать полностью

10 признаков того, что вы выгораете, и как с этим бороться

Даже самая лучшая в мире работа, которую вы очень любите, может привести к выгоранию. Чем тяжелее вы трудитесь и чем более мотивированы на успех, тем быстрее доведете себя до срыва. Потому что все мы — обычные люди. Нам нужен сон, еда и отдых, а непрекращающаяся нагрузка убивает нас. Случаи выгорания встречаются все чаще по мере развития технологий, которые помогают работе достать нас и на обеденном перерыве, и дома за ужином с семьей. По данным исследования Американской психологической ассоциации и Национального центра исследований общественного мнения в Чикагском университете, 48% американцев испытывали растущий стресс за последние 5 лет; 31% трудоустроенных взрослых испытывали сложности в управлении своими рабочими и семейными обязанностями; 53% считают, что работа их «истощает и перегружает». Общество управления человеческими ресурсами обнаружило, что главная причина, по которой увольняется большинство людей, это «выгорание на текущей работе». Выгорание может убить лучшее в вас. Ариана Хаффингтон едва не лишилась глаза из-за выгорания. От усталости на работе она потеряла сознание и ударилась лицом о стол, сломав скулу и повредив глаз. «Хотелось бы мне вернуться в прошлое и сказать себе, что на самом деле нет никакого компромисса между нормальной жизнью и высокой производительностью, наоборот производительность улучшается, когда в жизни есть место обновлению, мудрости, удивлению и доброте. Это уберегло бы меня от огромного количества ненужного стресса, от выгорания и истощения», — говорит Ариана. Часто выгорание становится результатом несоответствия «ввода и вывода»: вы выгораете, когда чувствуете, что вкладываете больше, чем получаете. Иногда это случается, когда работа не доставляет удовольствия, но намного чаще из-за того, что вы просто не заботитесь о себе.  Первые признаки выгорания можно заметить уже на начальном этапе. И, если принять меры, его удастся избежать. Признаки выгорания: Проблемы со здоровьемВыгорание оказывает огромное негативное воздействие на ваше физическое и психологическое здоровье. Если вы жалуетесь на боли в спине, депрессию, проблемы с сердцем или просто часто болеете, скорей всего в этом виновата работа. Стоит пересмотреть свое отношение к ней. Когнитивные проблемыИсследования показывают, что стресс разрушает префронтальную кору — часть мозга, ответственную за исполнительную функцию. Исполнительная функция влияет на память, способность принимать решения, эмоциональный контроль и фокус. Когда вы начинаете замечать, что часто допускаете глупые ошибки, забываете о важных вещах, чаще подвержены эмоциональным вспышкам или принимаете неверные решения, скорее всего вы начинаете выгорать. Сложности с отношениями в семье и на работеСтресс сильно влияет на то, как вы взаимодействуете с людьми. Даже когда вам кажется, что вы контролируете себя на работе, он покажет свою отвратительную гримасу, когда вечером вы придете домой. Чаще всего страдают ваши отношения. Из-за стресса люди менее терпимы к окружающими, теряют хладнокровие и чаще ввязываются в глупые ненужные конфликты. Вы приносите работу домойВам знакомо это гнетущее чувство, когда вы лежите в постели и не можете заснуть, потому что не перестаете думать про всю ту работу, которую вы не успели сделать, или упустили что-то важное? Когда дома вам не удается выбросить работу из головы, это красный сигнал к тому, что выгорание уже здесь. Постоянная усталостьВыгорание часто идет в ногу с хронической усталостью, потому что стресс высасывает из нас все соки. Если вы просыпаетесь утром после крепкого сна нормальной продолжительности, но все равно не чувствуете себя отдохнувшим, а для того, чтобы открыть глаза, вам необходимо выпить ведерко кофе — пора бить тревогу. Особенно если и на работе вы время от времени чувствуете сонливость. Отрицательный настройДаже если вы довольно позитивный человек, выгорание может превратить вас в угрюмого злюку. Если вы замечаете, что в любой ситуации ищете только плохое, осуждаете других и позволяете себе циничные выпады — пора бороться с выгоранием. НеудовлетворенностьВыгорание почти всегда приводит к постоянному ощущению неудовлетворенности. Проекты и люди, которые раньше радовали вас, больше не приносят позитива. Такое проседание в удовлетворенности делает работу очень трудной, потому что не важно, сколько вы в нее вкладываете — вы просто не получаете многого взамен. Потеря мотивацииКогда мы только приходим на новую интересную работу — какое-то время у нас продолжается период «медового месяца». В этой фазе мотивация возникает сама по себе. В стадии выгорания вы просто не можете ее найти, чтобы заставить себя делать работу. Вы можете выполнять задачи, и даже выполнять их хорошо, но больше не чувствуете драйва. Вместо того, чтобы работать, потому что вам это нравится, вы работаете из боязни подвести людей, сорвать дедлайн или потерять место. Снижение производительностиВыгорающие люди — это часто высокоэффективные сотрудники. Поэтому когда их производительность снижается, они не всегда сразу это замечают. Но чрезвычайно важно мониторить свое состояние. Какой была ваша производительность месяц назад? Полгода назад? Год назад? Если вы увидите существенную разницу, пора предпринять что-то для борьбы с выгоранием. Невнимание к себеЖизнь — это перманентная борьба с искушениями, которые кажутся хорошими в данный момент, но плохи для вас в перспективе. Когда вы начинаете выгорать, ваш самоконтроль снижается и вы начинаете проще поддаваться таким искушениям. Стресс разрушает вашу силу воли и плохо влияет на правильность решений, а еще снижает уровень мотивации и уверенности в себе. Как бороться с выгораниемЕсли вы обнаружили у себя большинство этих признаков, не переживайте. Бороться с выгоранием можно. Вам нужно лишь немного дистанцироваться от работы и найти баланс. Для этого необходимо принять следующие меры. Отключить связьЭто самая важная стратегия. Если вы не можете прервать дистанционную связь с работой — значит, вы все еще на работе. А это мешает вам отдохнуть и перезарядиться.Если вы не можете себе позволить на выходных полностью отвлечься от рабочей переписки, то по крайней мере не проверяйте почту весь день — установите для этого конкретное время. Например, вечер субботы — на звонки, вечер воскресенья — на email. Такие короткие периоды помогут хотя бы на какое-то время отвлечься и перевести дух. Обращайте внимание на сигналы вашего телаПроще думать, что головная боль — результат дегидрации, живот болит из-за того, что вы съели что-то не то, шея — потому что спали в неудобной позе. Но это не всегда так. Очень часто боль — это сигнал, который ваше тело посылает при выгорании. Тело всегда разговаривает с нами — но мы не слушаем. Планируйте время на отдыхПланировать отдых так же важно, как и работу. Даже нечто простое, как «почитать 30 минут», может произвести на вас значительный позитивный эффект. Планирование отдыха и отвлеченных от работы активностей всегда повышает настроение и жажду жизни. Держитесь подальше от снотворногоЗдесь имеются ввиду не только медикаменты, но вообще все, что может клонить в сон, в том числе алкоголь. Седативные вещества не только нарушают естественный процесс сна, они также могут вызывать странные сны, поскольку в мозг попадают токсины. Любые нарушения естественного сна не обходятся без тяжелых последствий. Поэтому если вы хотите избежать выгорания, вам необходимо в первую очередь повысить качество сна. Организация — наше всеБольшая часть стресса, который накапливается за день, вызван не переизбытком работы, а дезорганизации, которая мешает эффективно ее выполнять. Выделите время на то, чтобы спокойно организовать свои процессы, успокоиться и ощутить, наконец, что все под контролем. Делайте регулярные перерывы в течение рабочего дняНаша психология устроена таким образом, что эффективнее всего мы работаем 1-1,5 часа с перерывами по 15 минут между ними. Если вы начинаете чувствовать усталость прежде чем сделать перерыв — значит вы опоздали. Вы уже упустили пик продуктивности и загнали себя в антипродуктивное состояние. Придерживайтесь расписания перерывов, и тогда сможете забыть о хронической изможденности в конце рабочего дня. Помните о людях, которые поддерживают васКогда вы испытываете стресс, вам хочется отдалиться от людей, но на самом деле они могут стать эффективным оружием против выгорания. Родные и друзья всегда способны поддержать. Проводите с ними побольше времени, это поможет нивелировать стресс и напомнит вам о том, что жизнь может быть веселой. Все вместеЕсли все эти практики вам не помогли, вероятно, проблема все-таки в вашей работе. Неправильная работа сама по себе может приводить к выгоранию. В данном случае вам придется решать, что для вас важнее: ваша работа или ваше здоровье. По материалам hr-portal.ru
Читать полностью

15 полезных навыков, которые стоит освоить в молодости

Основатель и директор «Youth Consulting», работавший с Coca-Cola, Pepsico и Microsoft, и главный редактор блога о личностном росте «Zero To Skill» Здравко Цвийетич написал статью о том, какие полезные навыки каждому из нас стоило бы приобрести, чем раньше, тем лучше.. Общаясь с людьми и анализируя собственный опыт, Здравко Цвийетич провел небольшое исследование, и вот что у него получилось.15 ценных навыков, которые помогут вам стать успешнее и развиваться динамичнее. Чем раньше вы их приобретете, тем лучше. 1. Поиск собственной философииВнутренний компас сообщает нам о том, все ли идет по плану или же что-то пошло не так. Но мало это чувствовать, нужно трезво оценивать ситуацию в соответствии с вашей собственной системой ценностей. Чтобы определить эту систему ценностей, спросите себя: «Что я ценю в _______ (работе, отношениях, дружбе, жизни и так далее)?»Перечисленный набор будет системой ваших ценностных координат. Затем спросите себя:«Что хорошего и что плохого я вижу в этом мире?»Как только вы сосредоточитесь на хорошем, «О черт, опять понедельник…» чудесным образом превратится в «О да, понедельник! Начнем?».Чувствуете разницу? 2. Поиск своего призванияНет, я не считаю, что все мы пришли на эту землю с каким-то великим предназначением. Но я уверен, что жизнь дает нам возможность узнать, в чем мы сильны и чем нам нравится заниматься.Ваше призвание — это ваши таланты (в чем вы особенно хороши?), ваша страсть (что вы действительно любите делать?) и возможности вокруг вас. Осмотритесь — и вы обязательно найдете то, что ищете. 3. Постановка целейВ 1979 году на одной из лекций гарвардской программы MBA студентам задали вопрос: «Есть ли у вас четко прописанные цели на будущее и планы по их достижению?»Только 3 % студентов ответили, что у них были прописанные цели и планы. Еще 13 % признались, что у них есть цели, но не в письменной форме. Подавляющее большинство, 84 %, не имели четких целей вообще. Десять лет спустя выпускников снова собрали вместе. Им задали вопрос о том, сколько они зарабатывают, и обнаружилось невероятное.13 % выпускников, у которых были цели, зарабатывали в среднем в два раза больше, чем те 84 %, у которых целей не было. А те 3 %, чьи цели были четко сформулированы десять лет назад, зарабатывали в десять раз больше, чем остальные 97 % вместе взятые! Цели работают как объектив фотокамеры. Если вы правильно наводите фокус, вы получаете четкую картину. Если фокус не наведен, изображение получится размытым. 4. ВизуализацияПостановка целей — это то, что вы можете сделать сознательно. Ваш мозг прекрасно справляется с генерацией идей и их обдумыванием, но он бессилен, когда дело доходит до их претворения в жизнь, потому что постоянно отвлекается на различные внешние события. Подсознание работает иначе: оно способно увидеть полную картину. Когда сознательное и бессознательное идут рука об руку, они помогают вам достигать ваших целей.Визуализация лучше всего работает сразу после пробуждения и за несколько минут до сна. Представляя мельчайшие детали, ощущения и эмоции так, как если бы вы уже достигли вашей цели, вы заставляете себя поверить в то, что достичь цели в принципе возможно. Но будьте осторожны! Это не закон притяжения, который гласит, что достаточно представить себе «Феррари», и назавтра новенькая машина будет ждать вас под окном. Это так не работает. Визуализация — только одна сторона монеты. Упорный труд и преданность делу — вторая ее сторона. 5. Формирование привычекПод привычками мы часто подразумеваем что-то негативное, поэтому полезные привычки я предпочитаю называть личными ритуалами.Когда я думаю о том, что я ДОЛЖЕН пойти в тренажерный зал, это дается мне трудно. Но когда я думаю о том, что я здоровый человек, а поход в зал — важная часть жизни любого здорового человека, становится легче. Попробуйте! 6. Здоровый образ жизниВсе хотят быть здоровыми. Правильно?Для меня, например, цель — не просто быть здоровым, но и иметь достаточно энергии. Плюс хорошо выглядеть. Пример. В течение 11 лет я занимался футболом, а потом забросил это дело. Мой вес вырос с 65 до 86 килограмм меньше чем за 9 месяцев. Я стал толстяком. Для любого, кто когда-то мог похвастаться отличным прессом, это неприятно.Поэтому я решил сделать две вещи: найти подходящий рацион питания, который помог бы мне вернуться к нормальному весу, и придерживаться его; в дополнение к питанию регулярно заниматься спортом.Около пары лет ушло у меня на то, чтобы найти подходящий рацион и спортивные занятия по душе. Зато сейчас я доволен своим телом, здоров и энергичен в течение дня. 7. Искусство учитьсяЯ уверен, что это один из ключевых навыков в списке.Все, что мы собой представляем, и все, чего мы достигли — все это стало возможным благодаря нашей способности учиться. Люди, которые достигли высот, — это всего лишь люди, которые умеют быстро и эффективно осваивать новые навыки и применять их там, где это требуется. 8. Поиск и фильтрация информацииВсе мы перегружены информацией.Куда бы вы ни шли, вы везде будете натыкаться на потоки информации, которые постоянно будут отвлекать вас от ваших целей. Тратьте время, проведенное в интернете, с умом. 9. Тайм-менеджмент и продуктивностьЯ постоянно думаю о времени, ведь это единственный ресурс, который нам никогда не возобновить. Где взять больше времени?Оптимизируйте время сна. Возможно, чтобы чувствовать себя здоровым, вместо стандартных девяти часов вам достаточно семи или восьми. Проверьте! Как использовать время более эффективно? С пользой проводите так называемое «мертвое» время (за компьютером или перед телевизором). Сосредоточьтесь на делах с высокой отдачей (помните о правиле 80/20:20% задач приносят 80% результата). Фокусируйтесь на том, что поможет вам расти (чтение, общение с вдохновляющими людьми, работа над целями). 10. Искусство медитацииМы постоянно работаем, взаимодействуем с людьми, тратим изрядное количество времени на интернет. Иногда необходимо остановиться, расслабиться и насладиться временем, проведенным наедине с собой.Здесь нет правил. Медитируйте так, как вам удобно. Две минуты, пятнадцать минут, сидя, лежа, думая или, наоборот, уходя от мыслей… Найдите то, что подходит именно вам, и постоянно практикуйте это. 11. Записи с удовольствиемВы не обязаны становиться писателем. Просто заведите традицию записывать свои мысли на бумаге. Множество невероятных идей только того и ждут, чтобы воплотиться в жизнь через чернила. 12. Публичные выступленияЭто, пожалуй, один из самых полезных навыков, которые мне удалось приобрести и развить. Опять же, вам не нужно быть профессиональным оратором. Но стоит научиться заявлять о своих идеях.Существует масса техник и советов, но есть золотое правило: «Люди не знают, о чем вы будете говорить». Так что вперед! Расскажите историю или поделитесь идеей. И то и другое может изменить чью-то жизнь. 13. Умение сказать НЕТИногда нам необходимо говорить НЕТ.Посмотрите на эту ситуацию с необычной стороны: «Вы не говорите -  НЕТ другим. Вы говорите ДА себе и тому, что важно для вас».Из двух вариантов всегда старайтесь выбирать то, что любите. 14. Как создать собственный брендЛичностный рост — одна из главных целей в моей жизни.Любопытно: все, что я делал, так или иначе оказывалось связано с этой темой. Моя степень в сфере образования для взрослых, моя работа в академии Mindvalley в качестве директора по обучению, запуск блога (Zero to Skill) — все, чтобы помогать людям быстрее учиться и приобретать полезные навыки. Люди часто говорят обо мне, будто я помешан на обучении. Это лишний раз показывает, как ценности (в данном случае личностный рост) могут влиять на вашу жизнь и указывать путь.Чтобы создать свой бренд, потребуется совсем немного: просто займитесь развитием ваших сильных качеств и отпустите их в большое плавание. 15. Как управлять личными финансамиЗдесь все просто.Правило №1: Тратьте меньше, чем зарабатываете.Правило №2: Найдите дополнительный источник дохода (по возможности пассивный).Правило №3: Инвестируйте в активы (в то, что приносит доход). И напоследокПолучилось много. И если вы все еще читаете это, мои поздравления! Рост — не пустые слова для вас. Вы, должно быть, задумались: а с чего начать?Выберите один из пунктов и начните. На что-то уйдет несколько часов, на что-то — гораздо больше времени. Но помните, что освоение хотя бы одного из этих навыков поможет вам шагнуть на новую ступень и принесет впечатляющие результаты в каждой сфере вашей жизни. По материалам  hr-portal.ru
Читать полностью

25 советов по повышению вовлеченности сотрудников

Ни для кого не секрет, что современный рынок труда перенасыщен. Сотрудники быстро устают работать в одной компании и начинают искать новое место. Поэтому многие руководители и HR-специалисты ломают голову над тем, как повысить вовлеченность сотрудников. Мы собрали 25 полезных советов, которые помогут повысить вовлеченность сотрудников. Продумайте миссию компании Термин «миссия» становится все популярнее среди современных компаний. Да, в большинстве случаев она направлена на клиентов компании — как существующих, так и потенциальных. Но не менее важно, чтобы миссия была понятна и для сотрудников.Вспомните «Пирамиду Маслоу»: сотрудникам важна не только зарплата и привилегии, они хотят знать, что работают не зря. К примеру, при ежегодной оценке эффективности уделите внимание не только достижениям сотрудника. Расскажите, как его работа помогла компании.Формируя миссию компанию, не стесняйтесь вовлекать в процесс сотрудников — например, устройте большой мозговой штурм (об этом ниже). Проясните цели и ответственность каждого сотрудникаУ каждого сотрудника есть цели и сфера ответственности. Когда человек не до конца понимает, какую роль он исполняет в компании, его вовлеченность падает. И дело не обязательно в плохом руководстве (хотя зачастую так и есть). Просто иногда отдельные проблемы теряются в общем потоке, и вместо того, чтобы устранить первопричину, приходится ликвидировать последствия ошибки.Когда вы начинаете новый проект или делегируете сотруднику задачу, очень важно проговорить малейшие детали. Не пожалейте времени и ответьте на все его вопросы — это спасет от головной боли в будущем. Позаботьтесь о здоровьеФизическое и психологическое здоровье важно для любого. Иногда из-за стресса или большой нагрузки можно пропустить зарядку или забыть о здоровом питании. Такова стремительная жизнь в современном мире.Некоторые компании предлагают сотрудникам абонементы в спортзал или оплачивают услуги массажиста — это помогает снимать стресс и лучше сосредоточиться на работе. А иногда достаточно просто наполнить холодильник здоровой пищей.Любой шаг навстречу здоровому образу жизни повышает вовлеченность сотрудников. Предложите сотрудникам свободный графикМало кому нравится «обязаловка». Правильные руководители ориентируются на результат, а не на количество часов, которые сотрудник отсидел в офисе. Есть множество способов дать сотрудникам больше свободы. Разрешите им работать из дома, не назначайте жесткое время начала и конца рабочего дня. Можно также позволить сотруднику взять отгул — с условием, что он выполнит свои задачи в срок.Если сотрудник понимает, что ему доверяют управлять своим расписанием, он чувствует уважение и доверие со стороны руководства, а это помогает повысить вовлеченность сотрудников. Ничего не скрывайтеПродолжая тему доверия: сотрудники хотят, чтобы от них ничего не скрывали. Руководство и отдел HR часто этим пренебрегают, вследствие чего страдает вовлеченность.Делитесь с сотрудниками «инсайдерской» информацией, не стесняйтесь приглашать их на важные встречи. Например, позовите коллег на совещание с управленцами, где вы будете решать вопросы, которые определят будущее компании. К приглашению можно добавить пометку «На ваше усмотрение». Придут не все, но никто не оставит ваше доверие без внимания. Отмечайте личные победыКак только один сотрудник выполнил месячный или квартальный план, пусть это будет победа для всего отдела — или даже компании. Расскажите о его достижении коллегам и устройте небольшое застолье. Чаще хвалите подчиненныхПоощрять хорошую работу коллег — задача не только менеджеров или руководителей отделов. Если вы узнали, что кто-то отлично справился с задачей, не поленитесь подойти и поздравить лично. В то же время важно не перегнуть палку: слишком частая похвала избалует сотрудников. Поэтому будьте внимательны и следите за их развитием. Независимо от поощрения — будь то повышение зарплаты или обычное «спасибо» — обязательно подчеркните, почему сотрудник его заслужил. «Оживите» офисЗачастую сотрудники чувствуют упадок вовлеченности, когда их начинает тошнить от надоевшего серого офиса. Поэтому постарайтесь создать вокруг них уникальное и комфортное пространство. Сегодня все большей популярностью пользуются офисы с открытой планировкой. Попробуйте пойти дальше: добавьте комнатных растений, организуйте зону отдыха. В некоторых офисах даже стоят игровые автоматы — почему бы не взять пример?Оформляя офис, обязательно посоветуйтесь с коллегами — личный вклад каждого из них создаст на работе более домашнюю атмосферу. Можно собрать импровизированную команду из тех, кто хорошо разбирается в дизайне интерьера. Позвольте сотрудникам определить дресс-кодДресс-код сильно влияет на отношение сотрудников к работе. Вопрос «как следует одеваться на работе?» не дает покоя руководителям уже не первый десяток лет. Как не нарушить баланс между комфортом и профессионализмом? Лучшее решение — позволить сотрудникам самостоятельно определять дресс-код. В конце концов, если вы уверены в их навыках, нет сомнений, что они качественно выполнят работу независимо от того, как они одеты. Не забывайте про развлеченияРазвлечения и работа — казалось бы, две вещи несовместные. Многие разделяют их так же, как работу и личную жизнь. А зря! Есть множество способов совместить приятное с полезным. Пятница — отличный повод сократить рабочий день и заняться чем-нибудь приятным. Спорт, боулинг, пейнтбол или даже обычная прогулка — все это поможет сплотить коллектив и даст возможность пообщаться коллегам из разных отделов. Соберите обратную связьО пользе обратной связи с работодателем для вовлеченности сотрудников говорилось уже не раз. Откажитесь от политики «моя дверь всегда открыта», проявите инициативу и попросите коллег анонимно поделиться мыслями и переживаниями. Проведите среди сотрудников небольшой опрос. Например, задайте следующие вопросы: Как вы себя чувствуете? Каков настрой в команде? Можно ли улучшить работу в команде или в компании? Если да, то как? Устраивают ли вас перспективы карьерного роста? Как вы оцениваете отношения с руководителем? Устраивает ли вас зарплата? Обязательно дайте сотрудникам понять, что вы их услышали. Некоторые идеи и рекомендации будет непросто воплотить в жизнь сразу же, поэтому разбейте работу на этапы и держите коллег в курсе. Познакомьтесь с коллегами поближеРуководителю важно не только знать профессиональные черты подчиненных, но и заботиться об их интересах. Так можно наладить контакт и повысить вовлеченность сотрудников. Причем речь не только о хобби. Иногда сотрудник не может сосредоточиться на работе, возможно, дело не в профессионализме. К примеру, он переживает, что не попал на утренник к дочери из-за неудобного расписания — обсудите с ним свободный график (см. пункт 4). Создайте атмосферу энтузиазма и позитивную энергетикуПонедельник — день тяжелый, поэтому зарядите людей позитивной энергией уже утром. Соберите сотрудников на планерку или просто отправьте всем письмо с мотивирующей цитатой.Периодически (например, раз в месяц или квартал) приглашайте в компанию мотивационных спикеров. Они помогут сотрудникам осознать, насколько важна их роль в компании, «заразят» позитивной энергией и настроят на продуктивность. Полезный совет: лекция не обязательно должна быть связана с работой компании. Учитывайте интересы сотрудников: кому-то из них будет интересно послушать, например, профессионального музыканта, спортсмена или писателя. Организуйте постоянное обучениеСловосочетание «обучение сотрудника» обычно ассоциируется с испытательным сроком или первым месяцем на работе. Но это не так: согласно исследованию Deloitte, вовлеченность сотрудников на 25% выше в компаниях, которые предлагают обучаться постоянно. Некоторые сотрудники ищут возможности для развития самостоятельно, но большинство предпочитает, чтобы инициатива исходила от руководства. Организуйте регулярные совещания, на которых вы могли бы обсуждать, какие курсы пригодятся сотрудникам, чтобы работать эффективнее. Наладьте общение внутри компанииПопросите менеджеров организовать еженедельные совещания с подчиненными. Цель — обсудить, как идет работа, какие ресурсы требуются и какие есть идеи.Вы увидите, что и начальники, и подчиненные будут с нетерпением ждать этих встреч — ведь они не только помогают работать эффективнее, но и совершенствуют компанию в целом.Раз в месяц запрещать сотрудникам пользоваться корпоративным мессенджером. Если у кого-то возник вопрос, нужно подойти и задать его лично. Устная беседа — бесценный двигатель вовлеченности. Помните об этом. Знакомьте новичков со всеми сотрудникамиВо многих компаниях новых сотрудников знакомят только с коллегами по отделу и непосредственным начальством. Это неверный подход: новичкам нужно познакомиться и выстроить отношения со всеми коллегами. Когда вы нанимаете нового сотрудника, устройте ему экскурсию по офису. Можно даже устроить мини-вечеринку, чтобы знакомство прошло в неформальной обстановке. Не усложняйте переход между отделамиБывает, что сотрудникам сложно сразу определиться, в каком направлении движется их карьера — особенно новички. Если кому-то из коллег хочется поменять сферу деятельности, не усложняйте переход. Иначе сотруднику будет проще сменить работодателя, чем отдел. Иногда полезно проявить инициативу. Составьте список свободных позиций и предложите сотрудникам занять их на один-два дня или поменяться ролями между собой — это нередко помогает повысить вовлеченность сотрудников. Наконец, похожий подход можно применить и для отдельных задач. Обсудите, с определенным сотрудником, какие задачи ему не нравится выполнять. Предложите его коллегам взять эту ответственность на себя — например, скучная статистика для гуманитария может оказаться раем для «технаря». Отмечайте праздники и достиженияОчевидно, что следует поздравлять каждого сотрудника с днем рождения, а также в прочие памятные даты: рождение ребенка, свадьба, годовщина работы в компании и так далее. Не стесняйтесь попросить подписать открытку основателя компании — это приятный жест для любого сотрудника. Не забудьте и о профессиональных достижениях. Каждый раз, когда один из сотрудников выполняет важную цель, поздравьте его и расскажите об этом его коллегам — лично или в рассылке. Поощряйте сотрудников не только деньгамиКонечно, мало кто откажется от прибавки к зарплате. Но не все проблемы можно решить деньгами, иногда гораздо лучше сработает альтернативное решение.Когда сотрудник хорошо справляется с работой, вы можете вознаградить его: дополнительным отпуском; билетами на концерты или спортивные матчи; подарочными сертификатами; полезной книгой. Не поленитесь дополнить вознаграждение небольшой открыткой. Составьте план развитияПлан индивидуального развития установит карьерные цели, которые определят направление развития, дадут необходимую мотивацию и помогут повысить вовлеченность сотрудников. Организуйте совместный обедЧерез желудок лежит путь к сердцу не только мужчины, но и сотрудника в коллективе. Время от времени вы можете выбираться всей компанией на обед или заказывать еду в офис, а жарким летом — устраивать совместные походы за мороженым. Можно пойти дальше и выделить день недели, когда один из сотрудников будет приносить в офис «вкусняшки» для коллег. Также предложите привозить экзотическую еду из отпусков и командировок. Запустите рассылку для сотрудниковКорпоративная рассылка — общепринятая традиция во многих компаниях. Правда, занимаются ею обычно руководители или отдел HR. Попробуйте поручить эту задачу добровольцам или привлеките к процессу всех сотрудников по очереди. Расскажите о достижениях компании. Не ограничивайтесь фразой «клиенты довольны, работаем дальше», поделитесь цифрами и отметьте отличившихся. Организуйте открытый мозговой штурмУ совещания не обязательно должна быть цель. Назначьте встречу без повестки дня и ожидаемого результата, чтобы повысить вовлеченность сотрудников. Выслушайте идеи сотрудников, обсудите проблемы и вместе подумайте, как их решить. Чтобы задать направление, предложите область бизнеса, которую вам хотелось бы улучшить.Установите правило: не нужно критиковать свежие идеи на мозговом штурме, иначе есть риск, что коллеги не захотят ими делиться. Предложите деньги тем, кто хочет уйтиМногие наверняка слышали про политику компании Zappos. Новым сотрудникам предлагают уйти из компании спустя неделю в обмен на бонус в 1000 долларов. Безумное, казалось бы, решение, на самом деле позволяет отфильтровать сотрудников, которые не разделяют видение компании. По-настоящему замотивированный человек ни за что не возьмет деньги, если работа ему действительно нравится.Кстати, каждый десятый новый сотрудник колл-центра Zappos соглашается на предложение. Сделайте сотрудников акционерамиВ бразильском бизнес-конгломерате Grupo Semco сотрудники сами определяют размер зарплаты и рабочее время, ведь все они — собственники акций компании. Роль генерального директора раз в полгода переходит к одному из шести управленцев. Дайте сотрудникам возможность почувствовать себя частью чего-то большего. Многие компании используют подобную стратегию, чтобы увеличить счастье сотрудников и сократить текучесть.
Читать полностью

Рекрутмент в Telegram: 11 советов о том, как общаться с кандидатами

В современном мире постоянно меняющихся технологий, месенджеры прочно занимают место одного из важнейших каналов для общения с потенциальными кандидатами.Но, оказывается, грамотно говорить с этими самыми кандидатами в мессенджерах мало кто умеет. Представьте себя на месте соискателя: всем хочется получать предложения оперативно (прям вот сейчас) и крайне информативно (никаких, пожалуйста “людей с активной жизненной позицией в очень интересный проект”). Умом все это понимают, но… Сухой и шаблонный копирайтинг в текстах о вакансиях и коммуникации с кандидатами в их личном пространстве – мессенджере до сих пор существует. Отдельная история – то, как работодатели описывают стартап, например: «команда, желающая кардинально изменить существующий рынок». Однако допущенные ошибки можно и нужно исправлять, к чему мы сейчас и приступим.Для этого мы делимся простыми советами, полученными опытным путем, как общаться с кандидатами в Телеграме. Совет №1Хватит говорить загадками. Времена «встретимся у одинокой березы на закате солнца» давно ушли и им на смену пришли понятные и простые «в 17:00 часов в бизнес-центре Мармелад».Люди хотят понимать, где они собираются проводить большую часть своей жизни. Локация, график, четкое понимание о том, можно работать удаленно или нет. Совет №2Общие и шаблонные слова и выражения — ваш враг навеки — поверьте, «интересных проектов» миллион, а «амбициозных, готовых развиваться» еще больше. Совет №3Не надо на себя много брать. История с «хотим перевернуть мир недвижимости» совсем не рабочая. Лучше ставьте реальные цели, покажите, что у вас есть, чего вы хотите добиться и план, как будете это реализовывать. Рассказывайте про дедлайны, которые у вас есть: «до 2018 года привести ещё 10 клиентов» — нормальная же история для открытой команды, верно?Сворачивать горы вместе, конечно, классно, но на чистом энтузиазме, как известно, далеко не уедешь. Совет №4Давайте уясним, что мессенджеры — это нечто личное и более интимное, это не работные сайты, и даже не Facebook, примите это как данность и начните уже что-то менять. В формате Telegram нужно общаться неформально, просто, в общем, как с другом, а потому пытаться выстраивать сложные и непонятные конструкции попросту бесполезно — никто на это не кликнет. А чтобы это выглядело привлекательно и хотелось, как можно скорее откликнуться, нужно понять, с какой аудиторией вы общаетесь. Подумайте про время: когда кандидату удобнее с вами общаться? когда вы сами заходите в Telegram? Наверное, атаковать в рабочее время «холодного» кандидата не совсем разумно? Чтобы найти канал, где будут тусоваться “свои”, давайте будем честными, нужно искать. Долго и упорно искать.Подписаться на десятки разных чатов и каналов, следить за публикациями, делать выводы об аудитории, возрасте, интересах. А дальше грамотно продумать стратегию, по которой вы будете привлекать сотрудников к своей компании. Совет №5Научитесь искать по ключевым словам в чате. Если кто-то недоволен своей работой — он наверняка об этом где-нибудь скажет. Если кому-то интересны схожие с вашими задачи — это тоже может где-то промелькнуть.Наблюдайте за вопросами, которые задают в чатах, за тем, чем интересуется аудитория, что её волнует. После публикации очередной вакансии что спрашивают? Над чем смеются? Совет №6Эмодзи. Контролируйте себя, когда ставите их. Не надо череды ненужных смайликов после каждого слова. Это привлекает внимание, но не помогает лучше описать задачи или условия работы. Совет №7Длиннюююююююющие описания с рубрикацией = нет. Если я захожу в чат, я хочу почитать, о чем там говорят. Я не хочу листать бесконечное перечисление обязанностей общими словами.Если я получаю уведомление о новой публикации в канале — у меня есть ожидания, а потом я вижу длинный кусок текста, который приносит 0% профита. Канал теряет лояльность. Совет №8Про постинг вакансий в чатах: скажите - вот вам не кажется странным, что когда кто-то общается в чате, обсуждает какую-то тему, вдруг врываетесь вы и «ПРИВЕТ У НАС КЛАССНАЯ ВАКАНСИЯ УСЛОВИЯ ШИК И БЛЕСК»? Вы себе можете такое представить в реальном диалоге на конференции, когда сотни людей обсуждают какую-то тему, а вдруг кто-то с огромным баннером начинает бегать по залу?Правила этикета сохраняются даже там, где от вас ждут неформального подхода. Так что не перебивайте других в чате. Или делайте это как-то красиво. Достаточно будет сказать «извините за оффтоп». Совет №9Про каналы ещё важный момент: если вы нашли каналы, в которых хотели бы опубликовать вакансию, а там есть конкретные требования к описанию — обязательно соблюдайте их. Это придумано не зря. Их так удобно искать, удобно в одном формате получать информацию. Чем конкретнее вы сформулируете описание и быстрее пришлете, тем скорее опубликуют вакансию. Совет №10Всегда давайте выбор «можно откликнуться тут, а можно — там». Не всегда удобно сразу пойти и отправить резюме, может быть кому-то проще написать вам лично, задать вопросы, а затем уже отправить резюме. Короче, уж если решили хантить в Телеграме — делитесь своими личными контактами. И ждите, что кто-то реально напишет. Совет №11Помогайте! Если просят помощи и вы знаете, что ответить или если просят глянуть резюме и дать комментарии — будьте человеком в чатиках, участвуйте в них, станьте мэром чатика! Материал основан на информации http://blog.potok.io
Читать полностью

8 HR-трендов, которые приведут вас к успеху в 2018 году

Мы предлагаем вам ознакомиться с теми HR -трендами, которые вы можете внедрить или начать использовать на протяжении 2018 года. Будьте смелее, гибче и креативней, расширяйте сложившиеся рамки и у вас все точно получиться. Автоматизация и ботыБудут ли продолжать внедрять HR-tech? Однозначно, да.Новые инструменты всё также будут помогать сокращать время на рутину. Говорить о новых задачах HR сложно, пока всё остальное в формате Excel-папочки-почти закрытых вакансий. В этом году мы довольно точно для себя определили, какие задачи в работе рекрутеров и HR’ов “съедают” безумное количество времени:— коммуникация с кандидатами: написание “холодных” писем, обратная связь;— скрининг, где история про 6 секунд на CV кажется всё более сомнительной,— сорсинг, потому что есть дикие сложности при работе с базой резюме, при создании talent pool’ов и просто сбора данных.Если научиться справляться с этими задачами быстрее и эффективнее, то и процесс подбора может быть ускорен по нашим подсчетам в 2 раза. От PTB (please the boss) к EI (employee intimacy)Сейчас в HR заканчивается эпоха PTB (please the boss). Всё более очевидным становится, что ценность компании — сотрудники, а не удовлетворенные руководители. Так что переходим к EI (employee intimacy). Слушайте своих сотрудников, собирайте обратную связь и отталкивайтесь от их интересов. Непредвзятость в процессе подбораМир отчаянно пытается быть толерантным. Если у мира не получается, то у рекрутеров и HR’ов точно получиться должно. Получиться непредвзято относиться к кандидатам в процессе подбора. Мы говорим про пол, возраст, национальность.Поэтому можете попробовать убирать из резюме эти параметры. Чтобы они фокусировались только на навыках, образовании и опыте работы. Гибкий график работыВсё ещё продолжаются корпоративные конвульсии на эту тему. Какие-то исследования утверждают, что это прям панацея от неэффективного времяпрепровождения, другие жалуются, что сотрудники без дисциплины и контроля просто теряют ощущение своей вовлеченности и необходимости. В американской компании Blueboard внедрили традицию “Work from home Wednesdays”, которые позволяют сотрудникам раз в неделю работать из дома, передохнуть и восстановиться. В их случае создание удобного расписания помогло повысить продуктивность, энергичность и сплоченность сотрудников. Определить границы гибкости графика — ваша задача в рамках компании. Уникальные плюшки & Фокус на благополучии сотрудниковКомпании продолжают придумывать всё новые и новые плюшки, чтобы привлекать кандидатов. В 2018 тренд будет набирать обороты. В Украине — точно. У нас ведь и мед. страхование всё ещё считается какой-то уникальной привилегией.В США всё больше и больше работодателей пытаются извернуться, чтобы привлечь новых талантливых сотрудников. Например, American Eagle, TransUnion и Clarins предлагают своим сотрудникам страховку Figo Pet, потому как американцы тратят на своих питомцев более 60 миллиардов долларов в год. ГеймификацияГеймификация проникла в совсем разные отрасли и индустрии. Сама идея превратить что-то скучное и никак не связанное с развлечениями в игру кажется просто превосходной. При помощи игр можно узнать о способностях кандидата, о которых нельзя и подумать при обычном собеседовании. В процессе геймификации выигрывают все: кандидату весело решать интересные головоломки, а заказчик получает результат – закрытую вакансию. Контент-маркетингКонтент — это история про привлечение аудитории и вовлечение. Растущее поколение стремительно считывает фальш и прямолинейную рекламу, так что вам надо учиться доносить до них ценность вас как работодателя. Доносить тем языком, который будет для них понятен, доносить через пользу, юмор и понимание того, чего они хотят, боятся, что любят. Если знаете, что хотите привлечь аудиторию студентов, пишите про первый опыт работы, про то, как пройти собеседование и создать резюме, про сопроводительные письма. Если целитесь на продвинутую аудиторию, хотите хантить разработчиков — вперед на Хабрахабр. Да, контент, возможно, не станет просто магнитом кандидатов сразу. Но это долгосрочная инвестиция, возможность надолго продумать стратегию привлечения аудитории. Никаких конкретных обязанностейЧем больше мы погружаемся в век технологий, тем больше теряются границы обязанностей в той или иной профессии. Журналист, например, сейчас должен уметь все и брать понемногу из абсолютно каждой сферы: писать тексты, программировать, фотографировать, грамотно говорить и иметь немаленький кругозор. В каком-то смысле это новая свобода, ведь вы с коллегами можете при одинаковых позициях распределять свои сферы ответственности и обсуждать, у кого, что лучше получается. Вдруг вы гениальный маркетолог (а это очень нужно в рекрутменте)? Может ваш sales-менеджер отличный художник и может разрисовать стены в офисе? Или разработчик имеет нестандартный взгляд на вещи и поможет вести ваш Instagram? Боритесь с границами. Видите, это тренд во всем.
Читать полностью

5 ценных советов начинающему рекрутеру

Очень многие начинающие рекрутеры находятся в поиске информации об этой довольно новой профессии. Где же можно подчерпнуть знания, и какие навыки важны новичку. Предлагаем Вам советы, которые помогут Вам сориентироваться в профессии рекрутера и получить актуальную информацию в этой сфере. Итак, 5 советов: Учите английский. Начинайте прямо сейчас. На то есть две самые важные причины: в большинстве международных компаний, даже с офисами в русскоязычных странах, основной язык корпоративных коммуникаций - английский. Поэтому знание этого языка устранит для вас барьеры в выборе компаний в будущем;рекрутинг в нашем пространстве профессия молодая, и пришел он с запада, соответственно, если вы хотите быть в тренде, то читать все обучающие материалы, статьи, даже слушать вебинары вам придется на английском языке. Рекрутинг - это переговоры. Поэтому сразу рекомендую развивать навыки убеждения. Порекомендую немного проверенной литературы по этой теме:«Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах» Гэвин Кеннеди«Сначала скажите "Нет"» Джим КэмпКроме этого я бы рекомендовала посмотреть литературу по работе с возражениями, ну, и конечно работу «Никогда не ешьте в одиночку» Кейта Феррацци Проведение интервью. Безусловно, для того, чтобы стать талантливым рекрутером, нужно уметь проводить интервью. Существует множество видов интервью, типов вопросов и т.д., и т.д., но начинать можно с азов, которые прекрасно расписаны у матери русскоязычного рекрутинга Светланы Ивановой в ее книге «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час», несколько широко известных приемов можно почерпнуть в книге «Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов» Уильяма Паундстоуна. Некоторые методы из этой книги уже немного устарели, профессия не стоит на месте, но в целом это хорошее начало. Погружение в контекст. Есть мнение, что рекрутинг - это продажи, и отчасти оно верное. Но рекрутер не просто продает никому не нужную вещь. Он продает будущее: карьеру, развитие, перспективы. Поэтому я бы рекомендовала также ознакомиться с литературой по теме HR, то есть что важно для людей в отношении работы, какие мотивы ими движут, что влияет на выбор профессии и работодателя. В этом отношении вам могут помочь следующие книги: «Мотивация и личность» Абрахам Маслоу «Мотивация человека» Дэвид Макклелланд «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует» Дэн ПинкВ этом же пункте я бы рекомендовала несколько книг о современном бизнесе и так называемых "best practices" в этом направлении: «Бизнес в стиле фанк» Кьелл Нордстрем «Доставляя счастье» Тони Шей «Работа мечты» Ричард Шеридан «От хорошего к великому» Дж. Коллинз «Работа рулит» Ласло БокЛично от себя я бы добавила сюда 2 не столько книги, сколько брошюры: Стас Давыдов «Motivate me right» и Спенсер Джонсон «Кто украл мой сыр?». Блоги. Так как немного существует толковых русскоязычных книг про рекрутинг, я всегда начинающим рекомендую читать блоги работающих в этой профессии специалистов, чтобы создать у себя правильное представление об актуальной жизни профессии.Блоги реальных людей: italabre.blogspot.com humanlyresourceful.wordpress.com ya-recruiter.blogspot.com hr-maverick.blogspot.com https://hrmfpoisk.blogspot.com.by/ http://inactivesearch.blogspot.com.by/ http://thebalazs.wordpress.com/Блоги компаний: http://www.indigo.co.ua/blog/ http://amazinghiring.com/blog/ http://it-boost.com/ http://neohr.ru/ http://www.hr-journal.ru/ http://recruitingtools.com/ - мой любимый http://recruitloop.com/ - и второй любимый www.therecruiterslounge.com Информация основана на материалах  http://ovhrka.blogspot.com.by
Читать полностью

Рекрутинг в Facebook: поиск специалистов по ID компании

Поиск сотрудников в социальных сетях важная составляющая работы рекрутера. Грамотное использование профильных социальных сетей поможет выйти на целевых кандидатов гораздо быстрей и точней, и в итоге съэкономить массу времени сотруднику отдела подбора персонала. Чтобы находить необходимую информацию в Facebook, нужно прежде всего понять структуру этой социальной сети. Она довольно проста. Дело в том, что Facebook создает страницы, и здесь есть страницы абсолютно для всего: страницы пользователей, страницы компаний, страницы городов, страницы интересов и т.д Для рекрутера же крайне важно уметь находить людей, работающих в определенных компаниях. Как это лучше сделать?  Поиск ID компании ID есть в разделе «Информация» на странице любой компании. Но, к сожалению, видит его только администратор этой страницы, для стороннего пользователя он недоступен. Однако с помощью нехитрых действий его можно выудить. И мы сейчас научим вас, как это делать.  Чтобы узнать ID компании и найти сотрудников, которые работают в этой компании, нужно: кликнуть на фотографию (логотип) страницы в левом верхнем углу скопировать вторую комбинацию цифр справа. Это и есть ID, который вам нужен для поиска. что бы найти людей, работающих в этой компании нужно вставить этот ID в URL (facebook.com/search/478273325530072/employees/present)Поиск сотрудников в случае если у компании много страницПри поиске сотрудников может возникнуть одна проблема - Facebook предлагает работать только с одной страницей работодателя в одно время. Почему это создает сложности? У одного крупного работодателя может быть десяток, а то и сотня страниц в Facebook, поскольку страницы обычно создаются согласно местоположению компании или в зависимости от направления деятельности.  Итак, какова будет команда для поиска страниц на примере Ощадбанк?  facebook.com/search/str/Ощадбанк/pages- named/employer/pages/intersect Выбираете  необходимую вам страницу либо головного офиса, либо регионального филиала. Нетрудно догадаться, что вместо слова «Ощадбанк» вы можете поставить любую другую компанию.  Теперь мы должны просигнализировать Facebook, что ищем не работодателя, а сотрудников этой компании, которые работают в ней в настоящее время. Для этого мы добавляем к предыдущей команде вот такое окончание: /employees/present/intersect  В итоге получаем URL: facebook.com/search/str/Ощадбанк/pages-named/employer/pages/intersect/employees/present/intersect Вместо /present вы можете указать /past, если вам нужно найти бывших сотрудников компании. Пользуйтесь фишками поиска в Facebook. Удачного хантинга!                                           
Читать полностью

Мэтчинг в рекрутинге: придут ли технологии Tinder в подбор персонала?

Сфера рекрутинга на данный момент остается одной из консервативных областей. В ситуации кризиса бизнесу нужны новые сервисы и продукты для подбора и оценки персонала, позволяющих делать больше, но в рамках минимального бюджета. Как и в других отраслях, исход борьбы за место под солнцем определяют технологии. Самое частое решение  — это автоматизация в сборе анкет по базам данных крупных рекрутинговых сайтов. Но собрать анкеты мало. Важно научить машину анализировать и распознавать типаж кандидата по максимально возможному количеству параметров (от данных стандартного резюме и соцсетей до поведения кандидата при работе с видеоинтервью). Для того чтобы робот научился считать закономерности и отбирать «правильных кандидатов», необходимо накопить достаточно данных. В обработке данных и использовании для конечного пользователя может помочь технология мэтчинга. Мэтчинг —  это объединение наборов данных, полученных из разных источников, в единый профиль кандидата на должность. Цель сопоставления — получить полную картину о поведении конкретного кандидата, чтобы затем использовать этот набор данных при приеме его на работу, а также в интересах компании. Как сделать мэтчинг максимально эффективным инструментом? Тут нужно немного уйти в математику. По сути, в этом формате мы решаем задачу такого вида: ищем пути для сокращения издержек поиска и подбора кандидатов при сохранении нужного уровня эффективности найма сотрудников.Рассмотрим теоретические модели, которые так или иначе учитывают гетерогенность агентов на рынке труда. Одна из первых «расширенных» моделей – это модель Э. Лэзира, в которой вводится предпосылка о том, что работники различаются не только навыками, но и «рискованностью» для работодателя. В это понятие Лэзир вкладывает неопределенность относительно производительности работника после его трудоустройства. В этой логике молодые работники (с небольшим списком в трудовой книжке) — рискованное приобретение. При определенных предпосылках (если компания закладывает расходы на увольнения или принимает, что у тех или иных сотрудников не будет абсолютной мобильности) рискованные работники становятся вполне привлекательными для фирмы. В равновесной модели фирмам безразлично, какого работника нанимать, «безопасного» или «рискованного», хотя Лэзир отмечает, что этот выбор все-таки зависит от специфических характеристик работодателя. Так, большие корпорации, которые работают на рынке давно, будут выбирать «котов в мешке», а молодые компании с высокими издержками на найм и увольнения предпочтут «безопасных» работников. Вопросы вызывает «операционализация» «рискованности» работника. Эту модель эмпирически тестировали на «спортивных» данных, и на таком специфичном рынке труда предпосылки модели оказались вполне реалистичными. В 2003 году Лэзир предложил модель, в которой эффективность мэтчинга определяется удачным сочетанием общих навыков работника. В этой модели гетерогенность фирм задается через разные веса, которые разные фирмы присваивают тем или иным общим навыкам. Авторы большинства работ на эту тему сходятся во мнении, что чем специфичнее потребности фирмы в человеческом капитале, тем выше вероятность того, что фирма будет инвестировать в обучение своих работников. Человеческий капитал принято делить на общие и специфические навыки. Общий человеческий капитал – это такие знания и навыки, которые могут быть реализованы на любом рабочем месте, в любой фирме. Специфический человеческий капитал пригоден лишь для того места работы, где он накоплен, — они обесценивается при переходе человека на другую работу. Специфичность человеческого капитала складывается из знания конкретных, уникальных технологий, используемых в работе в той или иной фирме, и его включенности в определенную коммуникативную культуру. Согласно теории Г. Беккера, работодателям может быть выгодно инвестировать только в развитие специфического человеческого капитала своих сотрудников: такие навыки не будут востребованы остальными предприятиями на рынке труда, и работодатель, оплативший такое образование своих сотрудников, окупит инвестиции в сотрудника. Человек, увеличивший набор своих специфических навыков, будет «прибыльным» для организации — за счет того, что компания сможет выплачивать сотруднику заработную плату ниже его предельной производительности. А вот получив общие навыки, работник будет претендовать на заработную плату, равную своей предельной производительности. Если текущий работодатель, оплативший образование, не захочет выплачивать такую заработную плату, работник может найти другого работодателя, который оценит его по достоинству (если исходить из предпосылок о совершенной конкуренции на рынке труда и абсолютной информированности агентов). Еще одна важная работа —  М. Грановеттера. Она проливает свет на теорию социальных связей как один из возможных каналов поиска сотрудников. С развитием социальных сетей снижается асимметрия информации и ограничения мобильности (из-за того, что агенты быстрее получают информацию о новых вакансиях). Индивиды, получившие информацию о вакансии, оценивают ее и либо самостоятельно откликаются на нее, либо передают   информацию о ней дальше, используя социальные сети как канал распространения информации. На основе теории социальных связей Г. Салонер предложил свою модель рекомендаций при найме сотрудников. Когда работодатель не может оценить продуктивность работника, он обращается за рекомендациями. Рекомендатели дорожат своей репутацией, и поэтому советуют «правильные» решения о найме. Работодатель максимизирует прибыль, и поэтому прислушивается к рекомендациям. В качестве альтернативы для теории сигналов М. Спенса авторы А. Каселла и Н. Ханаки предприняли попытку объяснить функциональные стратегии найма персонала на основе социальных сетей и сигналов. У работника есть выбор: устанавливать социальные связи или пытаться подавать сигналы работодателю самостоятельно. Сетевые коммуникации предполагают, что в силу уникальности информации, фирмы обладают некой монопсонической властью и претендуют на часть ренты с производительности своих сотрудников. Работники будут выбирать сетевые коммуникации только в том случае, если они дают более точную информацию об их производительности. В отсутствие издержек сетевого поиска, найм через социальные связи будет для предприятий предпочтительнее, потому что дает компаниям возможность обладать уникальной информацией о производительности работника. В ситуации с сигналами такая информация является общедоступной. П. Ойер и С. Шайфер в своей статье отмечают главный недостаток данной модели — отсутствие процедур поиска и подбора. В целом сегодня в мировой  литературе в общем на сегодняшний день тенденции таковы, что исследователи сосредотачиваются на одном из каналов найма и пытаются оценить его эффективность. Но в реальности фирмы сталкиваются с наборов альтернатив в процессе найма персонала. Если мы хотим понять, как формируется стратегия найма персонала, нам необходимо сосредоточить свое внимание на том, какие каналы найма фирмы выбирают, как взаимодействуют с рынком труда. И новые технологии для автоматизации «мэтчинга» как раз могут в этом помочь.  Мэтчинг 2.0Сегодня технологии мэтчинга на HR-рынке все больше напоминают технологии в основе дейтиговых сервисов. В дейтинговых приложениях для знакомств рядовой пользователь не должен полагаться исключительно на волю случая и везение при выборе того с кем хотел бы начать серьезные отношения. Он, к тому же, избавлен и от необходимости пересматривать огромное множество страниц пользователей, выискивая на них надежного и подходящего партнера. Достаточно просто открыть Tinder, чтобы начать выбирать себе партнера. Для этого есть три свайпа  - like, ignore, superlike (последний как раз создан для того, чтобы выбрать потенциальный «мэтч»). Если вас (с другой «стороны») тоже лайкнули, то Tinder даст вам возможность пообщаться с этим человеком — возможно, вам стоит получше узнать друг друга. Tinder выбирает людей исходя из их взаимной симпатии. Но это не всё. Большую роль играет и географический фактор (ваше местоположение), религия, а также некоторые другие данные, которые вы заполняете в своём профиле. eHarmony.com и Match.com, например, просто автоматически сопоставляют людей, без возможности выбора, основываясь на их профилях. Но в Tinder надо проявить активный интерес к фото профиля и дождаться взаимного лайка. А, например, принцип подбора eDarling, сайта для серьезных знакомств, подразумевает прохождение личностного теста при регистрации, который учитывает различные стороны личности,  в результате чего получается индивидуальный психологический портрет. Мэтчинг в целом очень похож на технологии персонификации интернета. Наверное каждый слышал о том, что «скоро интернет для каждого будет выглядеть индивидуально». Работает это примерно так — данные о вашем поведении в интернете накапливаются, социальные сети, аналитические агентства и поисковики умеют накапливать сведения об увлечениях, геолокации, покупках в интернете и так далее. На основании предпочтений каждого конкретного пользователя, к примеру, социальные сети выстраивают ленты новостей, а интернет-магазины персонифицируют витрины. Почему бы не сделать тоже самое для поиска работы. Очевидной тенденцией становится поиск соответствия человека корпоративной среде предприятия. Проблема только в том, что сами предприятия часто не знают какие именно сотрудники у них работают, чем занимаются в свободное время, как общаются с окружающими. Но практически любой сотрудник пользуется интернетом, электронной почтой, социальными сетями, мессенджерами. Всю эту информацию можно накапливать и анализировать, то есть искать взаимосвязи между социальным поведением сотрудников и их реальными успехами на рабочем месте, на основании чего строить профили «идеального» кандидата эмпирическим путем. Такие «профили идеального кандидата» как раз и участвуют в мэтчинге, они могут задаваться как входящий фильтр для кандидатов. Мэтчинг полезен и для кандидата. Можно потратить годы на попытки вырасти в компании, в которую человек изначально не подходил по своим социальным компетенциям, но за несколько месяцев показать себя в компании, с которой произошел «мэтч». В период плановой экономики проблемы мэтчинга как таковой не возникало: образование, полученное в техникуме или вузе, полностью отвечало требованием работодателя. В транзитивном периоде проблема соответствия уровня квалификации выпускников учебных заведений и структуры вакансий впервые начала проявляться. Хороший пример — то, как сервис Neo4j с помощью данных от компании Neo Technology помогает найти идеальный «мэтч».Люди могут быть связаны между собой дружескими отношениями. Все они обладают теми или иными компетенциями, работают или работали на тех или иных предприятиях. На рисунке видно, что Джеймс и Паул работают в Acme (вымышленной компании). Они друзья, обладают знаниями общего управления, при этом Джеймс разбирается в финансовом менеджменте, а Пауль - в Python (один из языков программирования). Далее, с помощью некоторых манипуляций мы выявляем сколько людей из базы обладают теми компетенциями, которые необходимы для нашей должности. После этого можно выявить людей, которые, например, умеют программировать.Для идеального «мэтча» нам необходимо выбрать того кандидата, который по максимуму обладает всеми необходимыми компании компетенциями. «Большие данные»По данным KPMG, примерно треть компаний не используют продвинутые аналитические инструменты и Big Data для увеличения эффективности работы HR. Более 76% ожидают, что в течение следующих нескольких лет data положительно скажутся на компании и прибыли. Корпоративная культура — одно из крупных препятствий на пути использования больших данных (32%), за этим следует, отсутствие навыков и ресурсов (30%), а также качество самих данных (29%).По подсчетам Deloitte, аналитика больших данных в 2016 году входила в топ десять трендов HR, и на данный момент является одним из самых перспективных направлений развития отрасли. Примерно в 60% HR-департаментах в компаниях по всему миру используются инструменты big data, а исследователи ожидают стремительный рост этого показателя. В том, что в скором времени принимать решение о найме того или иного кандидата будет зависеть от робота или искусственного интеллекта, сомневаться уже не стоит. Компании уже активно используют идеи, лежащие в основе «больших данных». Google проанализировали  десятки тысяч собеседований, сравнив оценку кандидатов на интервью с тем, как сейчас они справляются с работой. Также они выявили сколько собеседований нужно, чтобы найти хорошего кандидата, и то, что вопросы, дразнящие мозг, не очень то эффективны на собеседовании. Компания смогла структурировать поведенческое интервью, подобрать нужные вопросы для эффективного собеседования. Xerox с помощью больших данных выяснил, как удержать большую часть работников службы поддержки на своих местах. Просто, но эффективно. В ходе анализа оказалось, что на работе задерживаться готовы те, кто живет рядом или имеет способ добраться до дома. Последнее и обеспечили сотрудникам Xerox. Это позволило снизить текучку кадров на 20%. Juniper Networks отслеживают карьерную лестницу своих лучших сотрудников при помощи объема данных, собранных Linkedin. Эйчары смотрят откуда к ним пожаловали талантливые сотрудники, куда они ушли после работы в Juniper. Фишка в том, что HR отдел получал полное представление о развитие карьеры в данной отрасли, что помогло компании разработать новые стратегии для привлечения, а также удержания талантливых сотрудников. Walmart используют большие данные, чтобы предсказать, когда и по каким причинам тот или иной сотрудник покинет рабочее место. Это очень удобно, эйчары уже могут набирать и обучать людей. А также грамотно реагировать на потребности сотрудников и совершенствоваться в решении проблем. Что дальше?  У многих HR-специалистов есть страх, что «робот заменит человека». Но автоматизация неизбежна. И важно понимать, что индивидуальное мышление пока незаменимо, а рутинный труд лучше отдать машинам, от этого выигрывает и корпорация (сокращение издержек) и сам специалист (остается время и возможность на творческие процессы, поиски новых решений). Основной тренд последних и следующих нескольких лет в HR сфере – это не просто автоматизация систем, но еще и новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с людьми. Компании постепенно идут к подходу H2H — human to human. Успех HR-специалистов будет зависеть от того, насколько быстро и эффективно они смогут приспособиться под изменяющуюся среду. Уже сейчас HR-директорам необходимо понимать, куда движется глобальный рынок, иначе есть риск выпасть из отрасли через 5-10 лет. Источник - http://www.forbes.ru
Читать полностью

6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Часто на собеседовании задают вопросы, которые застают нас врасплох или бьют по больным местам. Мы выделили шесть таких вопросов, ответы на которые лучше продумать заранее.  Будет неприятно, если вопросы: «Каковы Ваши слабые стороны?» или «Что в Вашей работе не устраивало прежнего руководителя?» поставят вас в тупик.Гленн Шепард в своей книге «Как управлять проблемными сотрудниками» перечисляет 6 основных вопросов, которые интервьюеры обычно задают на собеседовании. Зная их, вы сможете лучше подготовиться.  В чем ваши сильные стороны?Будет лучше, если вы не только перечислите эти качества, но поясните, какой смысл вы в них складываете. Если вы говорите, что вы надежны, честны и трудолюбивы, поясните, что вы понимаете под честностью, надежностью и трудолюбием. Если вы, например, скажете, что за все десять лет трудового стажа не пропустил ни одного рабочего дня, то это хороший аргумент в пользу вашей надежности. А вот если последует ответ типа «Ну, вы просто можете на меня положиться», то такого соискателя работодатель скорее всего отправит в самый конец списка потенциальных кандидатов.  Ошибки руководителя, демотивирующие персонал Какие три вещи вы изменили бы в себе, если бы могли? или Каковы ваши слабые стороны? Нам кажется, что если мы скажем все как есть, то не произведем на интервьюера должного впечатления. И мы начинаем выискивать готовые ответы из Интернета и многочисленных книжек-подсказок. В итоге получается нудно, несвязно и неубедительно.  Разумные и честные ответы покажут, что вы реалистично оцениваете себя. И наоборот: если вы не можете дать ответ, то покажете, что у вас проблемы с самооценкой. Представьте кандидатку с настолько низкой самооценкой, что не может критиковать даже саму себя. А теперь представьте, что будет, если руководитель начнет критиковать ее за ошибки в работе. В ответ такая сотрудница каждый раз будет обижаться и плакать. Вряд ли ей будут рады в компании. Чем плох ваш нынешний начальник?Имейте в виду: критика руководителя показывает истинное лицо самого кандидата: он не признает авторитетов и как подросток продолжает с ними сражаться. Дело не в качествах руководителя: поработав в новой компании, такой сотрудник станет плохо отзываться и о новом начальнике. Делайте выводы. Почему вы уходите с нынешней работы?На этот вопрос практически все соискатели — от топ-менеджера до секретаря — отвечают стандартно: «Сменилось руководство (собственник). Они начали набирать новую команду (своих людей), а я уволился, потому что их стратегия не соответствует моей или мы не сошлись характерами с новым руководством». Озвучивая так называемые «правильные» ответы, вместо того чтобы рассказать, как было на самом деле, и отвечая формально, мы просто обедняем себя. Имейте в виду, что ваш ответ «Не сошлись характерами» без дальнейшего пояснения позволит интервьюеру думать, что вы не развиваете навыки общения, не умеете ладить с людьми.  Почему вы думаете, что мы вам подойдем?Ответ на этот вопрос покажет, насколько хорошо вы представляете, какая работа вам предстоит. Часто со стороны все кажется легким и увлекательным, хотя на самом деле это не так. Например, люди, мечтающие стать пожарными, буквально рвутся тушить огонь; однако немногие из них могут справиться со скукой между вызовами. Начальник пожарных маленького городка придумал отличный метод, как решить эту проблему. Он назначал собеседование на 8 часов утра, а начинал его только в 10 часов. Этот руководитель говорил, что если соискатель не может два часа ждать собеседования, то долгого ожидания вызова на пожар он точно не осилит. Покажите, что вы реально представляете, что вам предстоит, и готовы к этому. Почему вы думаете, что вы нам подойдете?Удивительно, скольких людей этот вопрос ставит в тупик. Однако не забывайте: если вы не захотите потрудиться и сформулировать ответ, ваш потенциальный работодатель может подумать, что вы не будете стараться и после того, как получите работу.Источник: https://www.kom-dir.ru
Читать полностью

Пошаговый план по быстрой и эффективной адаптации новичка в вашей компании.

«Я не прижился в компании и коллективе» — такую причину называют 28% уволившихся работников. Сотрудники не приживаются, так как не понимают, кто и за что в офисе отвечает, как подружиться с коллегами, есть ли возможности для карьерного роста. Если не помочь новичку адаптироваться, вы потеряете его на испытательном сроке или в первые три месяца работы. Таким образом, силы и средства на обучение будут потрачены зря. Исследование кадрового агентства «КАУС» среди 2 тыс. респондентов (2016 год) Мы разработали нестандартный план адаптации менеджеров по продажам (образец документа 1), чтобы сразу заинтересовать и мотивировать их. Раньше новый работник адаптировался в компании в среднем за три-четыре месяца — мы сократили этот срок до полутора месяцев. Расскажу, как быстро ввести новичков в курс дела и что это даст вашей фирме.Шаг 1. Удивите новичка необычным первым днемПоручите отделу кадров, непосредственным руководителям и коллегам заранее подготовиться к выходу нового сотрудника. Так вы уменьшите страхи и мотивируете новичка до начала работы. Мы готовимся по плану адаптации менеджеров по продажам и используем четыре основных инструмента.Организуйте тестовый день. Предложите новичку провести тестовый день. Человек увидит атмосферу в компании, поймет сложность задач, познакомится с коллективом. Вы оцените профессиональный уровень сотрудника и сделаете собственные выводы. Мы на тестовый день выделяем кандидату рабочее место, компьютер и даем несложное задание. Устраиваем обед с руководителем, чтобы новичок смог задать интересующие вопросы и ближе познакомиться с потенциальным начальником. Если тестовый день прошел успешно, отправляем сотруднику официальное приглашение на работу и определяем первый рабочий день, с которого начинается испытательный срок.Отправьте вау-письмо. Чтобы настроить новичка на работу, поручите за день до выхода выслать ему на почту приветственное письмо. Мы прикладываем к посланию обращение коллег и их фотографии, ссылки на страницы компании в социальных сетях и список документов для трудоустройства. В сообщении описываем первый рабочий день сотрудника. Новичок чувствует интерес к себе, поэтому неуверенность и страхи пропадают.Сориентируйте сотрудника в компании. Мы готовимся к выходу новичка так. Работника встречает доска с написанным на ней мелом приветствием, например: «Вася, добро пожаловать!». Наставник знакомит сотрудника с офисом, рассказывает, что где находится, отправляет на почту welcome-book. Welcome-book — это электронный путеводитель по компании с полезной информацией о фирме, офисе и коллегах. Из письма новичок узнает, как зовут сослуживцев и в каких должностях они работают, по каким вопросам к ним можно обращаться, где находится аптечка, кухня и пр. Вручите пакет новичка. Вечером первого дня коллектив собирается вместе и выдает сотруднику пакет новичка: фирменный ежедневник, ручку, карандаш, обложку для пропуска, буклет с описанием ценностей компании, кружку и открытку, подписанную руководителем. Ошибки руководителя, демотивирующие персонал Шаг 2. Расскажите новичку о работе каждого отделаАдаптация новичка длится две недели. Занятия идут четыре дня по два часа. Обучают новых сотрудников руководители всех отделов — восемь-девять человек. В переговорной собираются все новички и выступает спикер с презентацией. Спикер рассказывает о функционале и бизнес-процессах своего отдела, объясняет, как он устроен, с какими продуктами и клиентами ведется работа, советует, по каким вопросам можно обращаться к сотрудникам отдела. Так новички подробно узнают особенности работы в компании. С помощью обучения мы погружаем новых работников в каждое направление деятельности организации. Важно, чтобы любой сотрудник мог доходчиво объяснить любому клиенту, где он работает и чем сильна его компания. Шаг 3. Составьте адаптационный обзорЧтобы узнать, сработал ли план адаптации, составьте для менеджеров по продажам адаптационный обзор. Мы поручаем новому сотруднику и руководителю за две недели до конца испытательного срока заполнить специальную форму (образец документа 2). По семибалльной шкале новичок и руководитель оценивают, каждый со своей стороны, как сотрудник понял цели и задачи компании, насколько удовлетворен отношениями в коллективе и оплатой труда, каков потенциал работника и пр. На итоги испытательного срока эта оценка прямо не влияет. Если сотрудник получает ниже пяти баллов по какому‑то пункту, мы общаемся с новичком и его руководителем, чтобы выяснить и устранить причину низкой оценки. Например, даем дополнительные задания, чтобы работник лучше понял бизнес-процессы компании, организовываем встречи новичка с коллегами и пр. Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок Шаг 4. Превратите испытательный срок в удовольствие для новичка Развлекательные механики и поддержка коллег помогут новичку легче адаптироваться в компании. Человек, который с интересом и радостью приходит на работу, будет трудиться более эффективно. Мы внедряем три основных инструмента. Используйте «пазл ценностей». Мы планируем после каждого этапа обучения выдавать новичку наклейку для ноутбука или блокнота. На наклейке — название одной из пяти ценностей компании: предположим, «нацеленность на результат». Сотрудник, который соберет все пять стикеров, получит подарок от компании: флешку, кружку, футболку и другие презенты с логотипом фирмы. Это поможет быстрее понять и усвоить корпоративную культуру. Проведите «завтрак с коллегой». Мы организуем завтраки или обеды новичков с другими сотрудниками, чтобы помочь им влиться в коллектив и подружиться с коллегами. На корпоративном портале составляем график, в который работники вносят свои предложения: куда и когда сходить вместе на перекус. Встреча согласовывается в календаре и проходит в назначенное время. Поиграйте в «песочницу». Мы вспомнили принцип:малыши лучше узнают друг друга и заводят приятелей в песочнице. Решили внедрить этот принцип в собственный план адаптации менеджеров до конца года. После испытательного срока мы будем выдавать новому работнику лист с фотографиями пяти коллег и незаполненными графами «Кто это» и «За что он отвечает». Задача новичка — найти сослуживцев в офисе, познакомиться, сделать совместное селфи и выложить заполненный лист вместе с фото на портале компании. За выполненное задание вручим новичку небольшой корпоративный презент. Результат Мы ввели программу адаптации новичков два года назад. За этот период сотрудники в два раза быстрее стали достигать поставленных целей после испытательного срока. Испытательный срок сократился вдвое.Источник: https://www.kom-dir.ru
Читать полностью

Как привлечь лучших кандидатов и избавить себя от необходимости бесконечно читать резюме

Один из моих знакомых рекрутеров недавно пожаловался, что ему приходится просматривать более 1000 резюме в месяц. И я невольно задумался, эффективно ли он тратит свое время? Может быть, существует иной способ поиска качественных кандидатов? У многих из нас до сих пор в ходу неэффективные и затратные процедуры, которые приводят к посредственным результатам. Типичный алгоритм действий выглядит так: опубликовать объявление, собрать резюме, а потом потратить несколько часов на чтение и попытки определить, кто из кандидатов достоин собеседования. Вот бы можно было сразу отсеять кандидатов, которые не подходят нам изначально! Не читать их резюме и не звонить им... Я всегда говорю клиентам следующее. Если кандидат не хочет прикладывать усилия, чтобы получить работу, он не будет стараться и в работе. Кандидат должен заслужить право на собеседование. Чтобы перейти к следующему этапу рекрутингового процесса, он должен показать, что действительно хочет получить работу, и продемонстрировать наличие навыков, которые вы ищете. Так что вместо того чтобы публиковать расплывчатые объявления и собирать бесчисленные резюме, я советую вставлять в тексты специальные фильтры, призванные отсеивать тех, кто вам заведомо не подходит. Фильтр может представлять собой задание, при выполнении которого кандидат может продемонстрировать, на что он способен. Кандидаты, которые не выполнили задание, не допускаются к следующему этапу рекрутингового процесса. Задание должно соответствовать особенностям должности, на которую претендует кандидат. Давайте рассмотрим несколько примеров из разных сфер деятельности. Пример 1: Вы ищете специалиста по продажам, который умеет убеждать клиентовСоставляя объявление о вакансии, добавьте следующую строку: "Чтобы оставить заявку, позвоните по этому номеру и оставьте голосовое сообщение, которое заставит меня вам перезвонить". Укажите номер, который вы будете использовать исключительно для отбора кандидатов.Этот прием позволяет эффективно отсеивать кандидатов, которые не обладаю навыками, необходимыми для достижения успеха в должности специалиста по продажам. Пример 2: Вы ищете внимательного человека, который уделяет внимание деталямПодыскивая внимательных и вдумчивых людей, я люблю включать в объявления кодовые слова. Предполагается, что внимательный человек прочтет ваше сообщение до конца, поэтому чтобы отсеять тех, кто рассылает свои резюме вслепую, вы вполне можете вставить где-то между вторым и третьим абзацем следующий текст: "Ключевое слово - "совершенство".  Пожалуйста, укажите его в теме письма, чтобы мы поняли, что вы прочли объявление до конца и действительно хотите получить работу".Такой фильтр позволит быстро удалять письма тех, кто не хочет следовать инструкциям. Вам останется лишь отобрать письма с кодовым словом в заголовке, сэкономив при этом массу времени. Пример 3: Вы ищете человека, знакомого с новейшими технологиямиНе верьте на слово тем, кто говорит, что хорошо владеет технологиями. Устройте им проверку!Многие мои клиенты записывают видеообращения к кандидатам, чтобы выделиться на фоне других работодателей. Так почему бы не предложить кандидатам записывать ответные сообщения? Это можно сделать так: "Вместе с заявкой вышлите нам ссылку на видеоролик длиной не более трех минут".Тема для ролика может быть любой - например, основные достижения или причины, по которым кандидата привлекает ваша вакансия. Кроме того, вы можете предложить специфическое задание - например, презентацию любого из ваших продуктов.Фильтры - это эффективный рекрутинговый инструмент, который позволяет: Тратить меньше времени на тех, кто вам не подходит. Сосредотачиваться на качественных кандидатах, с которыми действительно стоит беседовать. Определять уровень заинтересованности и предприимчивости кандидатов еще до встречи с ними. Изучать навыки кандидатов на реальных примерах, а не по их словам. В следующий раз, когда вы будете публиковать объявление о вакансии, спросите себя: Есть ли в моем тексте фильтры? А может, мне будут отвечать все подряд?Помните, что кандидаты, которые не хотят прикладывать усилия для того, чтобы получить работу, вряд ли будут хорошо работать.
Читать полностью

5 причин не опоздать в «цифровое будущее»

Говорят, что мы уже живем в цифровой реальности. Каждый день мы слышим новости про цифровые технологии и примеры того, как они могут сделать жизнь людей лучше, а компаниям помочь опередить конкурентов и заработать более высокую прибыль. «Эксперты» по цифровым технологиям в один голос кричат, что «поезд отправляется, и нужно успеть в последний вагон»!Попробуем разобраться, так ли это, нужно ли спешить с внедрением цифровых технологий, и если да, то с чего следует начать… «Сырые» технологииЖелающих продать новые решения легко понять – хочется застолбить новый рынок, пока конкуренты не спохватились. Но зачастую клиентам предлагают довольно сырые технологии, которые просто не делают того, что обещают. Недавно один из консультантов «большой четверки» признался мне, что продукт по роботизации, который они продвигают, не может делать всего, что нужно компании заказчика. Но «это не страшно», ведь новые версии появляются так часто, что к моменту внедрения «все будет уже работать»! Типичная ситуация в наши дни, когда даже Apple, в свое время высмеивающая Microsoft за то, что у них все начинает работать с версии 3.0, начала выпускать новые продукты и операционные системы с дефектами… Все дело в том, что обещания компаний и реальность все чаще расходятся друг с другом. Технологии будущего – это не то, о чем мы смотрим и читаем в Интернете каждый день. Мы видим многие примеры технологий, способных поменять нашу жизнь, но их способы использования будут не теми же самыми, которые демонстрируют сегодняшние образцы. Самоуправляемые автомобили не будут применяться массово без единой системы управления дорожным движением, умными дорогами, знаками и светофорами, а также самоуправляемым городским транспортом. Лишь когда вся экосистема крупных городов сложится в единое целое, мы перейдем на их тотальное использование, и тогда обычный автомобиль станет изгоем в городской дорожной сети. Коммерческое использование дронов для доставки грузов, управления объектами недвижимости, охраны и контроля объектов, наконец, просто для повседневных развлечений невозможно без систем централизованного управления воздушным движением в эшелоне до 300 метров, хабов и аэропортов для дронов, автоматических площадок взлета/посадки, погрузки/разгрузки, станций подзарядки и сервисов по аренде. Интернет вещей, при всем его потенциале, не заработает без создания новых коммуникационных протоколов, средств шифрования и защиты, без законодательства, регламентирующего правовые последствия взаимодействия объектов IoT, наконец, без цифровых удостоверений личности для людей и реестров прав собственности на «цифровые вещи».  В желании быть первыми компании пытаются внедрять новейшие технологии с неподтвержденным эффектом внедрения. Желание быть первым оборачивается для компаний напрасной тратой времени и ресурсов, а в итоге уже внедренное решение придется менять на более новое. Один умный человек как-то сказал: «Не так важно быть машинистом поезда, лучше ехать в салоне первого класса». Бремя автоматизацииВесной этого года я посетил салон крупной газовой компании, которая имеет к тому же сеть фирменных магазинов, продающих газовое оборудование. Меня приятно поразил современный формат магазина, целостный retail book, чистота и порядок на уровне отделений самых лучших банков. Как говорят в рознице, «в магазине все было бы идеально, если бы не покупатели!». Приятного вида продавец за 5 минут выяснил мою потребность, проконсультировал, помог подобрать нужный газовый счетчик, и не потребовалось долго уговаривать, чтобы я протянул ему кредитную карту с намерением оплатить покупку. Был приятный субботний день, кроме нас двоих в салоне никого не было, и ничто не предвещало беды. Но видимо мои проблемы были запрограммированы – мне пришлось провести в магазине примерно 30 минут, чтобы купить этот несчастный счетчик! В этом магазине все процессы были автоматизированы, разбиты на этапы, и каждый этап мог выполнять отдельный сотрудник. Наверное, результат был бы лучше, если бы 50 покупателей одновременно штурмовали этот магазин в рабочий день, а десяток продавцов держали оборону! Бедняга-продавец грустно посмотрел на мою кредитку, и начал с того, что распечатал из одной известной бухгалтерской программы – чтобы вы думали – счет на оплату. После того как я его подписал, он сделал его ксерокопию и подшил ее в папку. Затем мы проследовали в кассу (в этот день он трудился и за кассира тоже) – для этого он ее открыл, включил компьютер и распечатал мне внутренний документ на оплату и чек терминала об оплате кредитной картой. Все мной подписываемое он обязательно копировал (а возможно и сканировал на МФУ в программу документооборота) и обязательно подшивал копию в соответствующую папку. Затем мы снова вернулись на его рабочее место, и все те же операции повторились с накладной на отгрузку (неважно, что я получил товар лично, а не через курьера) и счетом-фактурой (даже непонятно, зачем физлицу документ на зачет НДС). Продавец задержал меня как минимум на полчаса, выполняя инструкции, предписываемые ему текущим порядком автоматизации. На каждом этапе использовалась дорогостоящая техника (компьютеры, МФУ и т.д.) и программное обеспечение. Результаты такой автоматизации печальны – плохой клиентский опыт, низкая производительность труда, выброшенные на ветер инвестиции в технику и софт, горы ненужных данных и электронных/бумажных документов. Проблема бюрократии за 100 лет почти не изменилась – справка, пусть даже электронная и полученная в государственном онлайн-сервисе, по-прежнему решает многое. Компании не знают, как подойти к автоматизации, и бездумно копируют чужой опыт, зачастую – не самый лучший. Компьютеры и оргтехника «известных» брендов, «проверенное» ПО вроде Microsoft или 1С на каждом рабочем месте – это тоже самое что одевать костюм одного размера на любого человека независимо от пола и возраста! Поверх такой автоматизации бессмысленно внедрять цифровые технологии. О каком CRM, омниканальности и цифровом клиентском опыте можно говорить в данной ситуации? Для начала бизнесу необходимо разобраться с тем зоопарком систем и технологий, которые уже используются в компании. Вместо того, чтобы интегрировать рабочее место продавца с рабочим местом кассира, не лучше ли подумать о том, чтобы вовсе отказаться от кассира? Цена ошибкиМасштаб компаний делает их не поворотливыми слонами в посудной лавке цифровых технологий. Посмотрите на следующий список и отметьте, сколько из существующих признаков вы видите в вашей компании? В компании существуют десятки информационных систем, слабо связанные друг с другом Ключевые справочники ИТ систем фрагментированы между подразделениями по функциональному или региональному признаку Одни и те же данные разрозненно хранятся в нескольких системах, иногда дублируя друг друга – особенно это касается списка товаров/продуктов или контрагентов Список доработок ИТ системы расписан на 2 года вперед (или более) Средняя доработка ИТ систем обходится компании в несколько миллионов рублей и занимает от 6 месяцев и дольше В каждом подразделении есть список выполняемых в данный момент проектов, при этом одно подразделение не знает, какие проекты делает другое подразделение В компании отсутствует централизованный проектный офис ИТ стратегия компании (при ее наличии!) в большей степени описывает развитие ИТ департамента и ИТ систем, чем развитие бизнеса Коммуникации в компании осуществляются в рамках электронной почты и в основном внутри подразделений, а между подразделениями – в рамках «единого окна».Большие компании оперируют большими объемами операций, обслуживая десятки тысяч клиентов. Любой серьезный сбой может привести к потерям в миллионы рублей и даже к потере рынка или всего бизнеса. Поэтому менеджмент в таких компаниях крайне неохотно идет на риск любых изменений. И только качество акционерного управления может сподвигнуть менеджмент на изменения, без которых компания рискует не попасть в новую цифровую реальность. С другой стороны, затевая в компании цифровую «революцию», собственники и топ-менеджмент должны четко осознавать, что компания способна эффективно довести до завершения намеченные изменения. Эффективно работающая система KPI может быть отлично настроена на максимизацию прибыли, но совершенно не оставлять пространства для запуска новых проектов и процессов. Выстроенный документооборот и система финансовой отчетности не годятся для запуска «фабрики идей» или внутренних венчуров. Наконец, принятая в компании система коммуникаций (от регулярных совещаний и видеоконференций до служебных записок и отчетов по e-mail) не подойдет для работы agile-команд. Новые подразделения будут по-другому работать, общаться и мыслить. Очень скоро они станут «белой вороной» для обычных сотрудников компании. Начав создавать у себя подобные очаги «свободомыслия», руководители вскоре встанут перед нелегким выбором – либо разогнать новые подразделения, либо растворить новых сотрудников внутри компании, сделав их новым образцом для подражания. Человеческий факторОтдельно стоит задуматься о людях, которые должны внедрить выбранные вами цифровые технологии. Любые проекты можно начинать, если у вас есть сильный лидер или группа, способные эти проекты завершить.При наличии свободных денег можно пригласить западных консультантов, однако сумма контракта в данном случае не является гарантией успеха, и дело не только в том, что консультанты чего-то не знают, а в том, что они ничего не смогут сделать без вовлеченности среднего менеджерского звена, который обладает как знаниями о фактическом положении с бизнес-процессами в компании, так и ресурсами для помощи консультантам, либо, напротив, торпедирования консалтингового проекта.  Кто может саботировать проект внедрения таких перспективных цифровых технологий? Не стоит заблуждаться, фактически – любой сотрудник компании! В моей практике, ИТ директор крупной компании всячески обосновывал экономические потери от переезда ИТ-инфраструктуры компании в облако. После проведения независимых расчетов пришлось переезжать уже без него. Директор по маркетингу и e-commerce в другой компании всячески сопротивлялась проекту централизации управления цифровыми каналами. Даже Генеральный директор может выступать против стратегии диджитализации, если эта стратегия навязана ему «сверху» акционерами без объяснения ее важности для будущего компании.  Также неплохо было бы подумать о вовлечении рядового персонала и объяснения смысла запланированных изменений. Сотрудники, которым не объяснили будущие изменения, обычно беспокоятся больше чем нужно о своем будущем трудоустройстве, некоторые начитают хуже работать, другие просто ищут новую работу. Изменения, привносимые цифровыми технологиями, действительно в большинстве случаев ведут к изменению существующих процессов, и освобождают «человеческие руки ради головы». При этом чем хуже были организованы процессы, чем больше сотрудников занималось низкопроизводительным трудом в ходе их выполнения, тем больше рабочих мест может быть освобождено. Намечая проекты внедрения цифровых технологий, связанных с повышением производительности, нужно заранее подумать о том, как провести соответствующие кадровые изменения. В любом случае, в случае запуска проектов внедрения цифровых технологий, вы вскоре заметите, как начнет меняться ваш кадровый состав. Опытные сотрудники скорее всего уйдут, если вы не предложите им программы повышения квалификации для работы в новых условиях. Лучшие сотрудники покинут компанию, если вы заранее не объясните им смысл проводимых изменений и не гарантируете занятость на время и после изменений. Наконец, новые таланты не придут в компанию, если не создать для них современные условия, в частности гибкий рабочий график, возможность удаленной работы и современные средства коммуникаций. Поколение Y уже работает в компаниях и является активным потребителем большинства товаров на рынке (кроме быть может недвижимости), на подходе поколение Z! Чтобы сделать их своими клиентами, нужно приглашать их в компанию и активно привлекать к обслуживанию клиентов, запуску новых продуктов и услуг, и в частности, к проектам внедрения цифровых технологий. А ваша компания – готова делать это уже завтра? Эволюция, революция или же…?Предположим, вы разобрались с необходимыми вам технологиями, проанализировали существующие у вас системы, привлекли и замотивировали правильных людей. Теперь перед вами начинает открываться весь масштаб вызовов, стоящих перед компанией. По сути, вам необходимо на мчащемся на полном ходу поезде и с полными пассажиров вагонами заменить с помощью группы отчаянных добровольцев паровую машину на электродвигатель! Кому из заинтересованных сторон – машинисту поезда, его пассажирам, владельцам ЖД компании или представителям государства – понравится такая идея? Точно никому, включая вас! Решиться на такой шаг можно лишь в ситуации, если вариант «ничего не делать» грозит скорой и неминуемой катастрофой. К счастью, в большинстве российских компаний ситуация, на первый взгляд, выглядит именно так, и поэтому большинство руководителей никуда не торопится. Сложность реальной цифровой трансформации – вот что останавливает компании. Руководители просто не знают, что делать и с чего начать. Как начать цифровую трансформацию, если большинство сотрудников не представляет себе, как все работает? Если скорость изменений в бизнесе не позволяет документировать существующие процессы? Если многие процессы проще разрушить и создать заново, чем разбираться в том, как их улучшить? Вернемся к примеру с поездом – чтобы решить проблему, посмотрим, какие у нас есть варианты:Можно начать модернизировать поезд на коротких остановках, которые он делает в пути. Составив план, в какой последовательности, что и где менять, мы разобьем задачу на конечное количество сравнительно простых операций, после каждой из которых поезд будет способен двигаться. Таким образом, не останавливая движение поезда совсем и не срывая его график, мы за конечное количество времени сможем провести необходимую модернизацию.Можно создать новый электровоз с электродвигателем, испытать его сначала с небольшим составом, потом с большим, и потом на одной из станций отцепить старый паровоз и прицепить новый электродвигатель.Можно осознано решить, что замена паровой машины на электродвигатель в данный момент – дорогая и рискованная затея – и отложить ее на будущее. Но, поскольку переход на электродвигатели – это первый шаг к созданию высокоскоростных железнодорожных перевозок, уже сейчас можно вложиться в нужную инфраструктуру – создать прямые участки дороги с ограждением, добавить развязки и автоматические шлагбаумы, проинвентаризировать и улучшить электроснабжающую систему. А затем, через несколько лет закупить готовые улучшенные электровозы и таким образом стать лидером в ж/д перевозках нового поколения! По сути, эти стратегии лежат на столе у каждого руководителя предприятия. Чтобы сделать задачу цифровой трансформации решаемой и посильной для реализации, необходим четкий план действий – цифровая стратегия. В ней вы можете реализовать один из трех сценариев, представляющихся сбалансированными с точки зрения рисков и результатов: «Эволюционный» сценарий предполагает определения целей и задач цифровой трансформации, и последовательную ее реализацию посредством цифровых инициатив и проектов. Это подход часто применяется в ритейловых компаниях, поскольку у них перед глазами – понятный образ будущего и примеры конкретных решений из области e-commerce, которые можно внедрять уже сегодня. «Революционный» сценарий подходит компаниям, которые готовы создать внутри компании «цифровое подразделение» или стартап, который разработает и протестирует необходимые технологии и передаст их материнской компании. Многие западные банки, такие как  Santander или Raiffaisen Bank, пошли именно по этому пути. «Инфраструктурный» сценарий работает в случае компаний, которые пока не понимают, какая из технологий в итоге сработает на их рынке, но точно видят свое техническое и технологическое отставание от конкурентов. В их случае, правильно будет перейти на «правильную» инфраструктуру и подготовиться к внедрению технологий, которые победят на рынке через некоторое время. Страховые и сервисные компании – хороший пример для использование этого подхода. Можно отдельно поговорить о минусах или плюсах каждого из сценариев, но в любом случае, они безусловно лучше как «ничегонеделания», так и лихорадочного и безрассудного внедрения цифровых технологий непосредственно в работающий бизнес. ВыводыЦифровые технологии сулят компаниям отличные перспективы, но при этом несут и ряд угроз. При внедрении новых технологий необходимо честно на ответить на ряд вопросов:Какие цели компания преследует при внедрении тех или иных технологий? Являются ли выбранные технологии зрелыми и апробированными? Позволяет ли их внедрение достичь целей компании? Готова ли компания к внедрению новых технологий? Имеет смысл провести аудит уже имеющихся систем и бизнес-процессов и выявить пробелы в существующих бизнес-процессах.Является ли масштаб компании, ее структура, ИТ системы или бизнес-процессы барьерами для внедрения цифровых технологий? Как компания собирается справляться с этими барьерами?Достаточно ли в компании людей для внедрения новых цифровых технологий? Какие внешние ресурсы можно привлечь? Как наилучшим образом мобилизовать существующие ресурсы? Какую кадровую политику компания готова проводить в отношении сотрудников, навыки и умения которых перестали быть нужными компании?Насколько амбициозны цели по внедрению цифровых технологий, стоящие перед компанией? Насколько быстрым должен быть темп изменений?Какой сценарий внедрения цифровых технологий наилучший с точки зрения состояния компании и ее окружения?  Чтобы ответить на все вышеперечисленные вопросы и добиться успешного результата, компании нужно иметь Цифровую стратегию, которая является неотъемлемой частью общей стратегии компании, и позволит компании провести согласованные и оптимально продуманные действия по переходу в цифру.
Читать полностью

Спиральная динамика для HR-менеджеров: 4 шага к счастью

Каждый из нас стремится к счастью. А учитывая, что львиную долю своего времени мы проводим на работе, было бы очень неплохо быть счастливым и в этой сфере своей жизни (или по крайней мере не быть несчастным). Без чего счастье на работе не случится? Здесь есть множество составляющих, но я хочу отметить, на мой взгляд, самое важное. Это ценности. Емкое понятие. То, что управляет «тараканами» в нашей голове. То, что вызывает сильные эмоции. То, на основании чего мы делаем наши выборы. То, что формирует способы мышления (не важно, во что мы при этом верим и что считаем истиной). В конце концов, то, что создает нашу картину мира. Ценности. Конечно, здесь нет ничего нового. Только ленивый не слышал (читал, рассказывал) об управлении на основе ценностей. Вот только какой смысл мы вкладываем в это понятие? Какими действиями сопровождаем? Мне довелось работать в компании, в которой каждый сотрудник в один прекрасный момент получил опросник с перечнем ценностей, их определениями и заданием указать семь, на его взгляд, самых важных. Затем полученная информация была обработана, и ее среднеарифметический результат в рамках очередного собрания был представлен тем же сотрудникам. Все. С ценностями поработали — можно смело выложить их на сайте и забыть. И это печально. Какое практическое значение это может иметь? Модель «Планирование 4Ц»Эта модель разработана командой компании BI-vers для целей организационного консультирования и управления изменениями в организациях. Простыми словами, в бизнесе можно выделить два вида процессов:Выполнение бизнес-задач. Задач в сфере продаж, производства, продвижения, финансов, логистики и т. д. Задач, которые непосредственно связаны с продуктом или услугой компании.Создание условий для выполнения бизнес-задач (из пункта 1). Принятие решений по поводу выполнения бизнес-задач. «Ментальная подготовка» к их выполнению. Формирование «правил игры». Второй вид процессов мы и называем «Планированием 4Ц». Его результатом являются ответы на вопросы: К какому состоянию (роли, месту, позиции) мы идем? Ради чего? Как мы будем это делать? С кем? Как при этом взаимодействовать? Пожалуй, в малом бизнесе можно обойтись и без него. А вот в крупном, где связи между собственником и сотрудниками ослабляются, — никак.Ответственность за реализацию этого процесса (прежде всего за принятие решений) лежит на управленческом составе компании. Но кто-то должен процесс запустить, поддерживать, направлять. И здесь мы видим роль HR-BP как внутреннего организатора. Первый шаг: ценностиНе зря же с них и началась статья. Этот шаг по важности сродни заложению фундамента дома. Ценности в компании есть. Даже если они не записаны, не озвучены и не понятны большинству людей, работающих в данном бизнесе, — они есть. И понимание, какие именно ценности формируют картину мира в данной компании, очень важно. Именно понимание как есть на самом деле, а не рисование красивой картинки. Даже если это неприятно (и тем более, если неприятно). Здесь знание спиральной динамики очень поможет HR-у (о ней чуть позже).Работая с ценностями, важно понять, что есть у нас на данный момент, и сформулировать, к чему мы хотим прийти. Вовлекайте в этот процесс персонал компании. Ценности не существуют в отрыве от людей. Один из достаточно эффективных способов обеспечить движение к желаемому состоянию — это работа с моделью компетенций. Вы наверняка знаете это лучше меня, но на всякий случай напишу — модель компетенций строится на основе имеющихся поддерживаемых и отсутствующих желаемых ценностей. Модель компетенций нельзя «позаимствовать» у другой компании или «просто придумать». Для ее формирования есть технология, и я очень советую ее придерживаться. Модель компетенций может (и должна) корректироваться с определенной периодичностью (особенно если пересматриваются стратегические перспективы бизнеса). Здесь я позволю себе немного отвлечься: на одном из мастер-классов по спиральной динамике участник задал вопрос «А что если ничего не нужно менять, все и так хорошо?» Должна признаться, вопрос оказался для меня несколько неожиданным, потому что в моей картине мира таких ситуаций практически не бывает. Но, тем не менее, оговорюсь, что если и у вас возник такой вопрос — ничего не делайте. И даже статью до конца дочитывать не нужно. Наслаждайтесь счастьем и постарайтесь удержать его как можно дольше.Двигаемся дальше. Второй шаг: целиОб особенностях и принципах целеполагания здесь я рассказывать не стану. Главное, на чем хочу акцентировать внимание — цели необходимо соизмерить с ценностями, оценить их конгруэнтность. Мой личный опыт работы в бизнесе и консалтинге также говорит о том, что цели, не подкрепленные внутренними ценностями компании, зачастую не достигаются. Третий шаг: циклыЗдесь речь идет обо всех возможных повторяющихся процессах в компании, о правилах, процедурах, традициях и ритуалах. Третий шаг должен учитывать предыдущие два. И особенно ценности. Каждой корпоративной культуре, каждому набору ценностей соответствуют свои наборы инструментов управления процессами. Бывает просто больно видеть, как в компании, где такие ценности как «порядок» или «общие правила» не в чести, внедряют регламенты, описывают бизнес-процессы только потому, что так нужно или так у других. Понять, какие инструменты будут уместны, какие поддержат существующие ценности, а какие помогут достичь желаемых — вот искусство. И четвертый шаг: цифрыБез него картинка останется незавершенной. Только измеряя, мы поймем, достигнут желаемый результат или нет. И вновь повторю. Четвертый шаг не должен быть реализован сам по себе. Не нужно внедрять в компании KPI, если нет понятных целей. Зачем мерять удовлетворенность, если нет понимания, насколько персонал подходит компании, а компания — персоналу по ценностям. Чем спиральная динамика ценна для HR-ов?На мой взгляд, лучшая модель, описывающая ценности в компании, — спиральная динамика. Автор концепции — Клер Грейвз, ее разработка была продолжена его учениками Крисом Кованом и Доном Беком (которые, кстати, придумали цветовую маркировку различным парадигмам мышления). Иногда говорят «интегральная динамика». Применительно к бизнесу модель описывает эволюцию корпоративных культур как набора ценностей или парадигму мышления этого бизнеса. Когда компания создается, ей свойственен определенный набор ценностей, определяемый ценностями собственника или собственников. Если компания развивается, рано или поздно ее ценностное ядро меняется. Одни ценности сменяются другими, меняется картина мира, способ мышления сотрудников. Почему? Что происходит такого, что «старые ценности», приводящие к успеху раннее, перестают работать? Дело в том, что каждый набор ценностей, достигая, так сказать, своего пика, создает проблемы, которые не могут быть решены в рамках этого набора. И тогда, если в компании хватает силы, компетенций, знаний — она меняется. А если не хватает, если новые проблемы решаются старыми способами — рано или поздно компания умирает и процесс этот может быть быстрым, а может продолжаться достаточно долго. Первый виток спирали — фиолетовая культураКультура принадлежности, «Семья». Для человека или общества есть еще более ранний — бежевый — уровень, но в бизнесе его не бывает, так как он не предполагает какой-либо соорганизации людей. Чаще всего «фиолетовый бизнес» — это небольшая компания, в которой нет разделения ответственности, нет начальников и подчиненных, нет правил. Здесь все делают все. Здесь все поддерживают друг друга. В такой культуре очень комфортно, практически как в кругу друзей. Личность в такой культуре подчинена группе и решения принимаются сообща. Единое информационное поле обеспечивается малой численностью сотрудников, а цель едина и чаще всего очевидна. Бизнес может оставаться таким очень долго, если это, например, семейный ресторан или салон красоты. Но если бизнес расширяется или сталкивается со сложностями, при которых возникает необходимость в быстрых и жестких решениях, фиолетовая культура уже не в состоянии обеспечить успех. Красная культураКультура силы, «Банда». Основная черта этой культуры — сильный лидер. Все построено и организовано вокруг него. Решения принимаются быстро и часто единолично. Лидер требует результата и подчинения, в силу своего успеха пользуется уважением, авторитетом. Красный лидер не ошибается, а если ошибается — не признает своих ошибок. Пока такой «вождь» пользуется непререкаемым уважением и обеспечивает своей «свите» результат, компания с красной культурой может действовать достаточно успешно. Но рано или поздно и она сталкивается с ситуацией, когда управлять и контролировать все сам лидер уже не может, а делегировать или строить систему — не умеет. Такая ситуация очень распространена для украинского бизнеса. И если сам лидер достиг в своем развитии только красного уровня — в этом месте в компании начинают происходить крайне неприятные вещи. Босс недоволен сотрудниками, считает большинство из них ни на что не способными бездельниками, достаточно часты наказания, сотрудники озабочены тем, чтобы «прикрыть тылы», предпочитают не проявлять инициативу и держаться «подальше от начальства, поближе к кухне», процветает инфантилизм. В то же время «взрослеть», обучать и развивать сотрудников лидер не готов, он просто не способен к долгосрочному видению и верит только в то, что можно получить прямо сейчас. Часто красные лидеры в такой ситуации начинают привлекать к работе профессиональных управленцев. Ожидая, что те, действуя так же, как и они сами, и при этом обладая профессиональными знаниями, наведут порядок, опишут бизнес-процессы, сформируют новую систему мотивацию и т. д. В общем, заставят людей работать. Проблема в том, что все эти инструменты не работают, если корпоративная культура остается прежней. Но когда красная компания сталкивается с проблемами развития и ее лидер готов к изменениям, в том числе и своей картины мира, происходит переход к следующей парадигме. Синяя культураКультура правил, «бюрократической иерархии». Если вы встречаете компанию, в которой миссия и видение — не пустые слова, в которой проводятся стратегические сессии, процессы и зоны ответственности описаны, а штатное расписание соответствует действительности — вы в синей культуре. Именно синяя культура дает возможность для безграничного роста компании. Именно в синей культуре эффективно работают формальные инструменты управления. Работы для HR-а здесь вагон и маленькая тележка. Но именно здесь нужно быть осторожным и не переборщить с бюрократией. И если вы чувствуете «старение» компании, если правила становятся важнее цели, важнее людей — вам пора двигаться далее. Оранжевая культураКультура успеха. «Корпорация». Теперь правила не отрицаются (как, например, в красной культуре), но и не являются главенствующей ценностью. Здесь большее влияние имеет компетентность, нежели место в иерархии. Здесь укорачиваются связи, и увеличивается скорость принятия решений. Структура становится более плоской. Управленческие подходы меняются с процессных на проектные. И, конечно, HR-у важно помочь сотрудникам как можно быстрее научиться пользоваться такими инструментами. Коммерческий успех и развитие (обратите внимание — развитие, а не рост) с наибольшей вероятностью возможны именно в оранжевой культуре. Однако ей свойственны также высокий стресс и конкуренция, а значит и быстрое выгорание сотрудников. И вновь на помощь приходит HRM, приводя в компанию элементы зеленой культуры. Зеленая культураКультура согласия, в которой главенствующая ценность — гармония. Такая культура — самое благодатное место для внедрения в компании принципов корпоративной социальной ответственности (не как дань моде или выполнение требований государства, а как реализация доминирующей ценности). Зеленая культура — не последний уровень, но я бы уже ставила памятники и давала медали тем топам и тем HR-ам, которые смогли провести свою компанию через красно-синие и сине-оранжевые переходы. HR-у на заметкуИтак, подытоживая вышесказанное, что может делать HR, чтобы приблизить свою компанию к и ее сотрудников к счастью:Первое: определить, на каком уровне мышления находится моя компания, и насколько этот уровень для моей компании успешен. Понять отвечает ли корпоративная культура текущим вызовам и условиям окружающей среды.Второе: в текущей работе использовать адекватные этому уровню и корпоративной культуре инструменты целеполагания, управления процессами и оценки, способы убеждения, влияния и, конечно, развития.Третье: постепенно (желаемая скорость изменений зависит от ситуации) обеспечивать переход на следующий уровень, расширяя картину мира менеджмента и сотрудников; вкладывая свои усилия в развитие персонала и подбор «обладателей нужных ценностей». Кстати, не стоит пытаться «перепрыгнуть» через уровень. Это, конечно, возможно, но последствия могут быть печальные.Четвертое. Помнить: что нет культур хороших и плохих — развитие идет скорее в сторону увеличения сложности, ценности предыдущего уровня как бы включаются в следующий; что путь изменения культуры компании «опасен и тернист», поэтому влиятельные сторонники изменений очень пригодятся; что цель того стоит, потому что счастливые, вовлеченные сотрудники — это то, для чего HRM в компании и нужен; что (позволю себе здесь процитировать классика) культура ест стратегию на завтрак. Дорогу осилит идущий, и я искренне желаю всем, у кого хватило сил дочитать статью до конца, пройти и этот путь.
Читать полностью

7 вопросов для собеседования, которые помогут вам нанять лучшего кандидата

Эксперт по подбору кадров выяснил, какие качества требуются людям, чтобы преуспеть в работе. Чтобы определить, есть ли у кандидата нужные качества, следует задать ему эти вопросы. Нанимать людей нелегко. Рынок труда в наши дни очень ограничен, особенно в технической сфере, а гласные и негласные правила найма очень часто не работают. Зачастую кандидаты хорошо выглядят "на бумаге", но на практике выясняется, что они никуда не годятся. Настало время переосмыслить качества, которыми должны обладать лучшие сотрудники! Со-основатель и генеральный директор компании Koru, предлагающей программу по бизнес-тренингу для новых сотрудников, Кристен Хэмилтон помогает людям сгладить переход от студенчества ко взрослой жизни и найти работу, в которой они могут преуспеть. Общаясь с кандидатами без реального опыта, Хэмилтон четко сформулировала список качеств, которыми обладают все великолепные сотрудники. На основании этого списка Хэмилтон создала свою систему ценностей, которая позволяет ей без труда отыскивать и нанимать ценные кадры. Компания Koru отказалась от стандартных показателей - таких, как средний балл выпускника или рейтинг колледжа, который тот окончил. Вместо этого Хэмилтон и ее коллеги оценивают навыки и образ мышления кандидата. Они считают, что это способствует формированию более качественного прогноза о профессиональном будущем кандидата. Оценка проводится по семи критериям, которые в совокупности описывают идеального сотрудника. Критерии не зависят от специфики работы и ступени карьерного развития, то есть могут применять как к начинающему инженеру, так и к директору по маркетингу. И, что еще более важно, эти критерии действительно работают! 85% молодых специалистов, отобранных для участия в образовательной программе в соответствии с обозначенными критериями, очень быстро находят себе работу! Некоторые из них получают по несколько предложений одновременно, а компании, которые их нанимают (например, LinkedIn, Facebook и Yelp), остаются очень довольны своими приобретениями. "Ласло Бок, директор по персоналу Google, одним из первых попытался проверить, влияют ли университетские оценки сотрудников на их производительность. Оказалось, что нет", - говорит Хэмилтон. - "Самыми надежными индикаторами успеха оказались технические и социальные навыки, которые оказывают влияние на бизнес-процессы". Рассказывая нам о Koru (именно так в компании называют новый принцип найма), Хэмилтон поделилась с нами особыми вопросами и тактиками, которыми она пользуется при проведении собеседований. Любой стартап может взять их на вооружение, чтобы убедиться в том, что те, кого нанимают, действительно будут хорошо работать.Твердость характераСовременные стартапы развиваются очень быстро, и их сотрудникам нередко приходится занимать должности без четко определенных должностных обязанностей. Им необходимо делать дела очень быстро и схватывать все на лету, не забывая при этом о рутинных процедурах, поэтому вам нужны настойчивые и несгибаемые люди, способные выживать в бесконечной гонке. О чем спрашивать? "Попросите кандидата рассказать о том, как он чего-то сильно хотел, настойчиво преследовал свою цель и наконец добился ее, преодолев все преграды", - предлагает Хэмилтон. Слушая ответ, обращайте внимание не только на саму проблему, но и на период времени, в который все происходило. "Вам нужно понять, насколько настойчив тот, кто перед вами сидит. Как долго он может биться над решением проблемы, которая его интересует?" Такое качество, как настойчивость, часто проявляется в самых повседневных вещах, то есть не стоит ждать от кандидата героических историй. Напротив, вполне вероятно, что история будет очень скучная, но по ней вы сможете распознать человека, способного хорошо делать свою работу.СкрупулезностьКаждый день в мире появляется новая информация и инструменты для ее получения, и это замечательно! Тем не менее, сами по себе цифры ничего не значат. "Это верно для любой работы, вне зависимости от ее уровня. Каждый сотрудник, будь то руководитель или простой исполнитель, должен обладать аналитическим складом ума и стремиться находить ответы на вопросы самостоятельно. Инструментов для этого сегодня полно, нужно лишь использовать их правильно", - говорит Хэмилтон. Скрупулезность - это стремление кандидата постигать факты, интегрировать информацию из разных источников, правильно ее толковать и быстро принимать важные решения. Неважно, кого вы ищете - специалиста по обработке данных или менеджера по работе с клиентами. Он должен уметь это делать. О чем спрашивать? Проверить, насколько скрупулезен человек, несложно. Для технических специальностей можно устроить практический или логический тест на время. С представителями всех остальных специальностей можно поговорить о случаях из практики. "Попросите кандидата рассказать вам о том, как он принимает решения. Проанализируйте то, как он мыслит и анализирует имеющуюся у него информацию, не сосредотачиваясь на конечном результате", - советует Хэмилтон.ВлияниеЛидеру важно знать, что все члены его команды понимают конечную цель и стремятся к ней приблизиться. Вам нужны люди, способные прочувствовать свою роль в общем деле, понять связь между конкретными задачами и результатом, а также расставить приоритеты и действовать в нужном направлении. О чем спрашивать? Спросите кандидата, знает ли он, каким образом его работа влияет на деятельность всей организации. Попросите привести измеримые факты - например, "увеличил прибыль на Х%", "порекомендовал Y специалистов, которые впоследствии вошли в штат" или "привлек Z новых клиентов". Кроме того, вы можете попросить кандидата описать человека или компанию, которые ему нравятся, а также их способы влияния на окружающих. "Вам нужен человек, который видит общую картину и знает, как распределять силы и средства и расставлять приоритеты", - говорит Хэмилтон.Командная работа"По нашим временам мало кому удается отсиживаться в уголке", - утверждает Хэмилтон. - Почти в каждой компании существуют кроссфункциональные команды, многи сферы деятельности становятся прозрачнее, а работодатели стремятся укреплять свои коллективы, делая их более разнообразными. Таким образом, основой для здоровой и деятельной команды могут стать специалисты, способные понимать и принимать разные социальные стили. Ищите кандидатов, которые ясно видят свои достоинства и недостатки и умеют сопереживать, то есть обладают способностями к эмпатии и высоким уровнем эмоционального интеллекта. О чем спрашивать? "Есть одно любопытное исследование, которое связывает способность работать в команде со способностью распознавать эмоции других людей. Кроме того, в этом исследовании указывается, что уровень эмоционального интеллекта можно измерить с помощью 10 вопросов. На этом и базируется наш подход", - утверждает Хэмилтон.  Конкретные вопросы предельно просты: Что для вас самое сложное при работе в команде? Расскажите об опыте работы в проблемной команде. Какова была ваша роль и в чем заключались проблемы? Какие аспекты работы в команде приносят вам радость и удовлетворение? Кроме того, Хэмилтон использует один хитрый прием, выработанный за долгие годы проведения собеседований. Она просит кандидата описать свои достоинства и недостатки словами друзей или членов семьи. "Так люди отвечают честнее. Это гораздо лучше, чем спрашивать их о недостатках напрямую", - советует Хэмилтон.Ответственность"Неприятные события происходят на каждом шагу. Предположим, вы получили новую работу, а ваш предполагаемый босс через три дня уволился, или оказалось, что работа не соответствует вашим ожиданиям. Успешные люди не расстраиваются, если жизнь подкидывает им лимоны. Они делают лимонад и не зацикливаются на неприятностях. И все же, одного позитивного отношения к жизни будет недостаточно. Вам нужны люди, способные инициативно решать проблемы и быстро двигаться вперед. "У хорошего кандидата нет времени на то, чтобы искать виноватых. Он несет ответственность наряду с другими членами команды, и говорит "мы" чаще, чем "я". Следите за этими словами", - советует Хэмилтон. О чем спрашивать? Опыт Хэмилтон подсказывает, что это качество оказывает наибольшее влияние на организационную культуру, поэтому им не стоит пренебрегать. "Умение нести ответственность требуется во многих процессах. Вам не нужны энергетические вампиры - они могут все разрушить, даже если они блистательно справляются со своими задачами". Чтобы отсеять таких людей на этапе собеседования, вы должны заставить кандидатов почувствовать жалость к себе, как бы странно это ни звучало. "Спросите о ситуации, в которой кто-то обошелся с соискателем несправедливо, а затем посочувствуйте ему. Скажите: "Правда что ли? Безумие какое-то! Ну и придурок!" Человек, способный нести ответственность, немедленно скажет что-то вроде "Да, все так, но я счел, что не стоит тратить время на нытье и жалобы". Он не будет на этом зацикливаться и жалеть себя", - говорит Хэмильтон. Она вспоминает, как один кандидат рассказывал о своей матери, у которой диагностировали рак, а отчим ушел от них и попытался отсудить часть дома. В результате кандидату пришлось бросить учебу, чтобы заботиться о матери. "В такой ситуации слова сочувствия сами просятся наружу", - резюмирует Хэмилтон. - "Но человек сказал мне: "Знаете, это все неважно. Я счел, что жаловаться бесполезно, и в итоге стал сильнее". Только представьте, как сильно отличает этот человек от тех, кто постоянно пытается выставить себя жертвой обстоятельств!"ЛюбознательностьЭто свойство характера связано с массой других качеств, которые вам пригодятся, - эмпатией, творческим мышлением, стремлением к новому и способностью быстро обучаться. О чем спрашивать? Спросите кандидата, в чем он хорош. Его ответ необязательно должен быть связан с работой. "На днях я беседовала с соискателем, который всегда помогает друзьям совершать покупки", - вспоминает Хэмилтон. - "Друзья ценят его за стремление докопаться до сути. Если им нужна гитара, они точно знают, кто поможет им выбрать лучшую, изучив вопрос до мелочей, вплоть до сортов дерева, из которого изготавливается корпус. Если ваш собеседник не знает, как ответить на этот вопрос, скорее всего, он и на работе не найдет, чем можно сильно увлечься". И никогда не заканчивайте беседу без обманчиво простого предложения задать встречные вопросы, потому что это, возможно, и есть самая важная часть. "Любознательный кандидат к тому моменту, скорее всего, уже засыплет вас вопросами", - утверждает Хэмилтон. - "Если ему нечего спросить, это повод насторожиться, ведь даже в худшем случае он наверняка интересовался вашей компанией и знает, кто перед ним сидит и чему он может здесь поучиться".Умение общатьсяВо время собеседования обращайте внимание на проявления истинной сущности кандидата - например, язык жестов, положение тела и эмоциональную реакцию на ваши слова. "Мы много работаем с неопытными специалистами, которые пишут невероятно сложные научные труды, но при этом не могут составить маркированный список из трех пунктов так, чтобы все было просто и понятно", - говорит Хэмилтон. - "Обращайте внимание на его готовность отступить от дел в случае необходимости. Умение помолчать в те моменты, когда кто-то другой делает что-то важное, многое говорит о характере". О чем спрашивать? Прежде всего, вам стоит обращать внимание не только на то, что говорит кандидат, но и как он это говорит. Как он реагирует на замечания? Поблагодарил ли он вас за уделенное время? Умеет ли он высказывать свои мысли лаконично, не разглагольствуя по пустякам? Компания Koru предлагает соискателям снять короткий ролик и отправить его вместе с резюме. "Перед камерой почти все нервничают", - говорит Хэмилтон. - "В ролике мы предлагаем ответить на простой вопрос, например "В чем проявляется ваша решительность?", "Расскажите о своем типичном влиянии на проект, которым вы занимаетесь"." Просматривая ролики, Хэмилтон ищет энергичных и уравновешенных людей. "Очень важно, чтобы люди, которых вы нанимаете, располагали к себе. В конце концов, вам с ними работать!" - говорит Хэмилтон. - "Выбирайте тех, кто способен "зажечь" встречу или собрание". Все эти качества невероятно важны и должны присутствовать в любом человеке, которого вы нанимаете. Тем не менее, для разных ролей акценты могут смещаться, то есть значимость качеств может меняться. "Аналитику потребуется настойчивость и твердость характера, чтобы он мог раз за разом проверять полученные результаты, а вот умение общаться для него будет менее важным, чем, к примеру, для специалиста по продажам. А вот для человека, который будет обеспечивать взаимодействие между разработчиками и другими членами команды, очень важна любознательность", - говорит Хэмилтон. Каждая компания обладает уникальной культурой. “Мы сформулировали Koru7, задавая своим сотрудникам вопросы и используя приемы обратной инженерии. В результате мы выяснили, какими качествами должен обладать идеальный кандидат, но это вовсе не означает, что наш опыт сработает для всех". Как заставить схему работать? После адаптации вышеприведенного списка качеств под свои нужды, Хэмилтон советует придерживаться следующих ключевых принципов: Последовательность. Необходимо помнить, что оценка кандидата по результатам собеседования всегда субъективна. Тем не менее, вы можете стандартизировать процесс, максимально приблизив его к идеалу. "У нас есть очень четкие рекомендации по оценке. Мы точно определили, какое количество баллов необходимо поставить кандидату в той или иной ситуации. Кроме того, мы тратим много времени на обсуждения и не переходим к следующему этапу, пока не достигнем соглашения", - сообщает Хэмилтон. Она обладает большим опытом работы с компаниями любого размера - от таких гигантов, как Microsoft, до мелких некоммерческих объединений. В этих компаниях Хэмилтон занималась вопросами планирования и разработки маркетинговых стратегий, а также собеседовала новых кандидатов. В процессе работы выяснилось, что ни одна компания не могла предложить ей четких критериев или системы для оценки кандидатов. "Мы проводили собеседование, а потом все участники писали мне письма с субьективными мнениями - стоит или не стоит нам нанимать кандидата. Разумеется, такой подход вряд ли можно назвать последовательным", - говорит Хэмилтон. - "С другой стороны, если вы обозначите качества, которые вы хотели бы видеть в кандидатах, вы на шаг приблизитесь к объективной оценке". Само собой, списки нужных качеств не появляются внезапно. Хэмилтон утверждает, что на формирование Koru7 ушло примерно полгода, но потом усилия окупились сполна. Определив список нужных качеств и связанных с ними компетенций, обязательно нужно поделиться им со всеми, кто проводит собеседования. Расскажите им, что такое "настойчивость" и "ответственность" и как их искать. После собеседования обсудите результаты и уточните оценки. Не относитесь к данным беспечно. Фактически, информация, полученная в процессе приема сотрудников на работу, не менее важна, чем, к примеру, объемы продаж или эффективность рекламы. Храните информацию! В будущем она поможет вам принимать рациональные решения снова и снова. Что касается организации этой информации, Хэмилтон предлагает неожиданное решение: Salesforce. "В Koru мы пользуемся Salesforce на каждом шагу - пишем в ней заметки о кандидатах, приводим количественные и качественные данные. Кроме того, мы ввели туда ключевые определения и ответы на самые распространеннные вопросы, чтобы все, кто работает с кандидатом, могли в любой момент свериться с оптимальными вариантами". Кроме того, Хэмилтон рекомендует стандартизировать список вопросов к кандидатам, чтобы эффективнее управлять информацией, собранной разными представителями компании. Если несколько человек зададут кандидату один и тот же вопрос, вы сможете объективно оценить его ответы. Этот совет особенно важен для компаний, которые массово набирают сотрудников и хотят свести обсуждения к минимуму. Найдите свой собственный источник кадров. Позвольте дать вам ценный совет. Не смотрите, кто и где учился! Забудьте об оценках! Многие передовые компании давно об этом не думают! "Зачастую студентам, которые хорошо учатся, просто повезло - у них было много времени на занятия и не было потребности параллельно работать или выполнять иные обязательства. Между прочим, те, у кого нет ученой степени, тоже на что-то годятся", - утверждает Хэмилтон. Более того, многие стартапы не могут победить гигантов в битве за кандидатов, которые идеально выглядят "на бумаге". "Откажитесь от популярных источников кадров. Все равно вам не удастся платить своим сотрудникам больше, чем Google. Вам придется играть по другим правилам". - справедливо замечает Хэмилтон. Определите качества и компетенции, которые для вас важны, и упорно ищите их во всех, кто к вам приходит. Это и будут ваши правила. Работая в Koru, Хэмилтон вывела простой принцип, который ее еще ни разу не подводил - нельзя судить о книге по обложке, а о человеке по первомуу впечатлению. "Однажды ко мне пришел человек, окончивший колледж Бэйтс, отделение риторики", - вспоминает она. - "У него не было никакого опыта работы в бизнесе, и он считал слово "продажи" ругательством, но при этом он был очень настойчивым. Он даже не думал, что мог бы работать в солидной компании по разработке программного обеспечения. После Koru тот выпускник смог осознать свой бесценный опыт и получил предложения от Amazon и Smartsheet. Теперь он работает в отделе продаж Smartsheet и отлично справляется. "Вот вам отличное доказательство того, что о людях нельзя судить по их резюме и сопроводительным письмам. Стартапы не могут позволить себе нанимать тех, кто плохо работает, поэтому им пора пересмотреть свои принципы найма", - заключает Хэмилтон.
Читать полностью

На все 125%: почему люди в Apple и Google работают продуктивнее

Компании вроде Apple, Netflix, Google и Dell на 40% более продуктивны, чем компании в среднем, говорится в исследовании консалтинговой фирмы Bain & Company. Вы можете подумать, что это от того, что эти компании привлекают высококвалифицированных сотрудников с высокой производительностью труда. Но дело не в этом, утверждает партнер Bain Майкл Манкинс. «Наше исследование показывает, что в этих компаниях звездных игроков примерно 16%, а в других корпорациях — около 15%, — говорит он. — То есть у них примерно одинаковая пропорция звезд, но они способны добиться куда больших успехов». Все дело в том, как компании используют этих выдающихся работников. Руководители крупных компаний в 12 секторах промышленности по всему миру говорят, что на продуктивность больше всего влияют три компонента человеческого капитала: время, талант и энергия. И ведущие четыре корпорации организовали рабочий процесс так, что добиваются на 40% более высокой производительности и в результате получают на 30-50% больше прибыли, чем в среднем по индустрии. «К 10 утра четверга у них сделано больше, чем в других компаниях за неделю, но они не прекращают работать, — говорит Манкинс. — Эта разница накапливается каждый год. За десятилетие они могут сделать в 30 раз больше, чем остальные, с тем же самым количеством работников». Манкинс раскрывает эти методы и взгляды в своей новой книге «Время, талант, энергия: преодолейте организационные ограничения и раскройте производительную силу вашей команды». Вот самые интересные моменты: Группировка игроковПо словам Манкинса, среднестатистическая компания использует метод непреднамеренной уравниловки, распыляя звездный талант по всем должностям. А компании вроде Google и Apple намеренно опираются на неравенство. «Они выбирают небольшое количество ключевых для бизнеса должностей, от которых зависит успех стратегии компании, и заполняют эти должности первоклассными сотрудниками,- говорит Манкинс. — На остальных должностях звездных игроков немного». Примером того, как это работает, могут служить Apple и Microsoft в начале 2000-х, говорит Манкинс. «Меньше двух лет понадобилось 600 инженерам Apple, чтобы разработать, исправить ошибки и выпустить MacOS X, — говорит он. — Для сравнения возьмите 10 тысяч инженеров Microsoft, которым потребовалось больше пяти лет, чтобы разработать и представить Windows Vista, которую в конечном счете пришлось отозвать. Разница в том, как компании организуют команды». Apple использовала полностью звездные команды, потому что OS X была критически важной инициативой. К тому же бонусы были предусмотрены только за командные достижения: ничья личная работа не могла получить высокую оценку, если такую высокую оценку не получала вся команда. Microsoft же использовала другую систему, при которой 20% лучших сотрудников получали высшую оценку, а компенсация полностью зависела от личной производительности. В конечном итоге компания отказалась от такого способа, говорит Манкинс. «С каждым членом команды, не являющимся звездным игроком, производительность падает, — говорит он. — Если 100% команды — звездные игроки, продуктивность невероятно высока». Отмена организационных ограничений По словам Манкинса, средняя компания теряет более 25% своей производительнойсти из-за организационных ограничений — процессов, которые отнимают время и мешают людям выполнять свои задачи. Это часто происходит по мере роста компании, когда появляется тенденция внедрять процессы вместо того, чтобы доверять сотрудникам принятие решений. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что организационные ограничения обходятся экономике более чем в $3 трлн в год. Самые распространенные процессы, по словам Манкинса, связаны с управлением расходами. «В большинстве компаний существуют лимиты трат и аудиты, а сотрудники отслеживаются, — говорит он. — В Netflix, напротив, нет политики расходов. Единственное правило — «действовать в интересах Netflix». Компания говорит сотрудникам: «Мы полагаем, что вы тут не для того, чтобы навредить компании, и мы не собираемся внедрять процессы, которые используют человеческий капитал, тратят время и отнимают энергию». Они советуют сотрудникам полагаться на их лучшие суждения, и они могут быть более производительными, если их не ограничивают». Вдохновляющие лидеры Заинтересованный сотрудник на 44% более продуктивен, чем просто удовлетворенный работник, а тот, кто работает с вдохновением, продуктивнее почти на 125%, говорит Манкинс. Компании, которые вдохновляют больше сотрудников, работают лучше, чем остальные. «Нас учили, что одни люди способны вдохновлять других, а другие — нет, но это не так, — говорит он. — Вдохновляющему лидерству можно научить. Компании, которые признают это и вкладывают средства в такое развитие, сильно повышают свою производительность». Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами, считает Манкинс. «Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% — $1 млрд дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании». Индивидуальный талант — это замечательно, но он не превращает компании в звезды, говорит Манкинс. «Мы можем испробовать все, что угодно, чтобы подражать привычкам высокоэффективных личностей, но не имеет значения, что мы делаем лично, если это противоречит тому, как организация выполняет свою работу, — говорит он. — Высокоэффективные компании концентрируются на коллективе, а не индивидуальном».
Читать полностью

Почему Стив Джобс был гениальным рекрутером

"Стив Джобс никогда не умел сдерживаться. Это позволяло ему разыскивать и нанимать талантливых людей", - считает бывший генеральный директор Apple и Pepsi Джон Скалли . "Стив Джобс был лучшим рекрутером, которого я когда-либо встречал", - утверждает Скалли в интервью для Business Insider. - "В погоне за талантами он не видел перед собой преград". Успех Джобса был обусловлен безоговорочной верой в миссию Apple. "Он знал, что его дело приносит огромную пользу всему миру", - добавляет Скалли. - "Так почему бы не работать с лучшими из лучших?" Скалли определенно знает, о чем говорит. Именно Джобс убедил его оставить пост генерального директора Pepsi и перейти в Apple, Скалли рассказал редактору Business Insider Элисон Шонтелл, что Джобс завоевал его доверие одним простым вопросом: "Разве вы хотите всю свою оставшуюся жизнь торговать сахаром? Неужели вы не хотите поддержать меня и изменить весь мир?"По словам Скалли, Джобс откровенно переманивал лучших специалистов из других отраслей и не обращал внимания на случайные неудачи. "Иногда ему отказывали, но он настойчиво продолжал свою охоту за лучшими талантами", - вспоминает Скалли. Джобсу было очень важно, чтобы окружающие знали о его горячей вере в будущее Apple и желании собрать вокруг себя выдающихся людей. Сегодня Скалли занимает пост президента RXAdvance - стартапа, который пытается совместить высокие технологии с заботой о здоровье. Он утверждает, что приобретение навыков рекрутинга - это вопрос опыта и времени. "Все приходит с опытом", - говорит он. - "Научиться можно всему - тому, как собрать команду, тому, как с ней работать, и тому, как добиваться непревзойденных результатов".
Читать полностью

Что такое стратегическое мышление и как его развить

Что такое стратегическое мышление В одной и той же ситуации разные люди ведут себя по-разному. Причем если одни с успехом справляются со сложными задачами, то другие постоянно набивают шишки, наступая на одни и те же грабли. Одни строят успешный бизнес чуть ли не на ровном месте, другие же проходят мимо подобной идеи, не считая ее заслуживающей внимания. Так почему же одни способны увидеть, понять и оценить тенденции и перспективы, а другие нет? Да потому что одни способны мыслить стратегически, а другие нет.Человек со стратегическим мышлением обладает способностью думать системно, учитывая все факторы и просчитывая вероятности, ведь недаром в переводе с греческого слово «стратегия» означает искусство управления.Для обыденных рутинных действий, совершаемых нами каждодневно, вполне достаточно и обыденного мышления. Но тому, кто хочет от жизни большего, умение просчитывать последствия как своих, так и чужих действий наперед, просто необходимо.При отсутствии стратегического мышления невозможно построить успешный бизнес, потому что только с его помощью можно составить долгосрочный план действий, решить, куда вложить капитал, как распределить ресурсы и спрогнозировать конечный результат. Называя в быту некоторых людей из нашего окружения прозорливыми, дальновидными, обладающими чуйкой, порой расчетливыми, мы не догадываемся, что они, в общем-то, обладают природным умением мыслить стратегически. В личной жизни неумение видеть последствия своих действий, смотреть наперед приводит к отсутствию мотивации и желания что-либо делать и к внутренней расхлябанности.Для людей, работающих в команде, ― к отсутствию общей цели, несогласованности и разногласиям. В итоге возникает ситуация, как в басне Крылова «Лебедь, щука и рак», когда каждый тянет воз в свою сторону: «На лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, а только мука». Отсутствие стратегического мышления у руководителей компании приводит к упущенным возможностям, незапланированным расходам, напрасным тратам ресурсов и утрате конкурентоспособности.Тем не менее, стратегическое мышление ― не врожденное качество, а значит, ему можно научиться. И самый главный учитель ― это опыт, как личный, так и профессиональный. Как развить умение мыслить стратегическиУчиться предвидетьПрежде чем предпринять какое-то действие, мы должны мысленно представить себе дальнейшее развитие событий и результат, который в итоге получим. Например, спросить себя: «Чего я хочу добиться, и к чему приведут мои действия или слова?». Готовясь к публичному выступлению, мы можем не только хорошенько продумать текст, но и представить себе вопросы, которые последуют из зала. Во-первых, таким образом, мы лучше запомним то, о чем будем говорить. А во-вторых, наши ответы будут более уверенные, ведь мы заранее уже приготовим на них ответы. К тому же любопытно будет потом посмотреть, насколько мы «угадали». Тренировать стратегическое мышление можно на каждом шагу. Например, мы отправляемся в поездку и собираем вещи, рассматривая ситуацию наперед и предполагая, что нам необходимо взять с собой на случай непогоды, болезни, утери документов или денег. Конечно, мы не можем учесть все нюансы, ведь в некоторой мере мы зависим и от случая. И наши попытки предвидеть не должны напоминать гадание на кофейной гуще. Мы должны опираться на свой жизненный опыт в жизни или профессии, даже если он невелик. Тем любопытнее будет сравнивать результаты, которые мы получим «до» и «после».Использовать визуализациюСоздание зрительных образов и их мысленное описание поможет нам научиться видеть предметы, события, проекты и пр. в деталях. Например,  мы говорим «дерево»  и начинаем его себе представлять в деталях: насколько оно старое, высокое, как низко его ветки находятся от земли, какие птицы на нем сидят, глубокие ли у него корни и т. д. Однако человек, мыслящий стратегически, должен видеть не только детали, но и не упускать из виду всю картину― «дерево» в целом.Продумывать запасные вариантыСтараясь предположить ход событий, мы мысленно составляем план, в соответствии с которым будем действовать. Порой кажется, что мы продумали все до мелочей, но ситуация складывается так, что на ум приходят слова: «Человек предполагает, а Бог располагает», или «Хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах». Возникают непредвиденные обстоятельства, в которых мы теряемся, поскольку мысленно спланировали иной вариант действий. Поэтому в качестве тренировки, планируя свои действия, можно предположить несколько вариантов развития событий и «отрепетировать» свои действия в каждом случае. Назовем это запасным планом «Б». Можно вспомнить какую-нибудь сложную конфликтную ситуацию, произошедшую с нами, когда мы остались недовольны своим поведением, и представить хотя бы три варианта выхода из нее, которые были бы для нас менее болезненные. В дальнейшем, если мы попадем в подобные обстоятельства, то сможем предвидеть результат и легко выбрать для себя оптимальный вариант поведения.Учитывать прошлый опыт ― как свой, так и чужойЧеловечество за время своего существования накопило немалый опыт во всех сферах жизни. Поэтому решая какую-то проблему или задачу, в первую очередь стоит подумать, а не занимался ли кто-то до нас чем-то подобным. Основываясь на чужом опыте, мы можем предвидеть ход событий и существенно продвинуться вперед, не изобретая велосипед в ситуации, когда на нем уже давно катаются. Говорят, что успешных людей от других отличает то, что пока другие думают, успешные совершают и анализируют ошибки. Для них ошибки ― не ошибки, а опыт. После своих действий они задают себе вопросы: почему вышло не так, как задумано; каков будет результат, если пойти другим путем? И таким образом их стратегическое мышление только совершенствуется.Развивать логическое мышление, выходя за рамки привычногоМы не слишком напрягаемся в обыденной жизни, принимая механические решения и нередко мысля шаблонно, чем и отличаемся от людей неординарных, с развитым стратегическим мышлением. Например, ход мыслей героя одного известного сериала, который смотрит на булочки, посыпанные кунжутом, следующий: кунжут доставляется в Америку из стран, где в следующем году созревшие цикады уничтожат его урожай. Значит, скупив кунжут по нынешней стоимости, можно будет продать его впоследствии дороже и неплохо заработать. Можно сказать, что этот человек обладает стратегическим мышлением, ведь для большинства остальных это просто булочки. И, конечно же, чтобы мыслить таким образом, нужна не просто чуйка, а знания и опыт.
Читать полностью

ТОП 10 книг по личной эффективности и саморазвитию

Достижение успеха и счастья возможно при сбалансированном развитии личности, её навыков. Теме личной эффективности и саморазвития стоит уделять столько же внимания, как и навыкам ведения бизнеса, переговоров, принятия решений. Гармония, идущая изнутри, создает прочный фундамент для самореализации во внешнем мире. Вашему вниманию авторский ТОП 10, читайте и становитесь лучше, чем вчера. Личная эффективность на 100%. Сбросить балласт, найти себя, достичь целиС. Иванова, Д. Болдогаев Полный порядок. Понедельный план борьбы с хаосом на работе, дома и в голове. Р. Лидс Успех – дело личное М. Мелия Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум М. Рыбаков Эволюция личности М. Чиксентмихайи То, как мы работаем — не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией.Т. Шварц, Ж. Гомес, К. Маккарти Lift. Поднимите энергию на максимально возможный уровень И. Калинаускас Упрости себе жизнь. Как навести порядок на работе и дома Э. Доланд Принципы успеха К. Мацусита Идеальный порядок за 8 минут. Легкие решения для упрощения жизни и высвобождения времени.Р. Лидс
Читать полностью

«Я устал и ухожу». Чем хороши люди, сменившие работу

Сегодня ярко выражена ситуация, когда многие профессионалы своего дела сталкиваются с проблемами при поиске работы. Дело в том, что очень многие из них, с уровнем мастерства «средний и выше», пришли к осознанию: необходимо менять привычную сферу деятельности.  И причин для смены деятельности две. Первая — кризис.Многие бизнесы или исчезли, или свели свою деятельность к минимуму, выбрав стратегию «держаться на плаву». Компании уходят с рынка, а профессионалы, работавшие там, остаются. И им приходится менять сферу деятельности.  Вторая — личностный профессиональный рост.Человек постоянно растет и развивается — как личность и как профессионал. Одно вытекает из другого и является нормальной закономерностью. Допустим, человек посвятил своей области работы долгие годы, получил отменный опыт. Все, что человек мог сделать для развития своего мастерства, он уже сделал. Наступает момент, когда хочется либо открывать свое собственное дело, либо менять сферу в поисках новых высот для покорения. Это положение циклично. Человек устроен таким образом, что с периодичностью примерно раз в десять лет развивающейся личности необходимо что-либо менять в жизни — что-то начинать с нуля, по новой учиться и преодолевать препятствия. Проблема в том, что на этом моменте человек обычно сталкивается с определенной системой и работодателями, которые не дают ему такой возможности.  Смена сферы деятельности равносильна «старту с нуля»? Да, так принято считать. Это как заново начинать ходить, заново учиться всему. Работодатели боятся людей, изменивших область работы — несмотря на то, что профессионалы готовы на многие жертвы ради такой возможности. Ведь это само по себе подразумевает потерю в доходе и потерю в позиции и статусе.  Но такая политика работодателей совершенно ошибочна.  Человек обязательно привносит в новую деятельность что-то новое. Точнее — все самое лучшее, чему он смог научиться, чего смог добиться и реализовать на предыдущей своей работе. Например, некоторые прогрессивные автомобильные компании сегодня начинают смотреть в сторону специалистов из сферы обслуживания — гостиничного или ресторанного. Это происходит, потому что менеджеры и руководители, которое долгое время работают в автомобильном бизнесе, не видят дополнительных возможностей для развития — «глаз замылен». Они часто не могут придумать ничего нового для прорыва, например, в сфере клиентоориентированности. Тут поможет прошлый опыт их новых коллег. Сегодня HR должны рисковать и подбирать себе в команду людей из других областей.  Почему? Во-первых, в команде появятся сильно мотивированные специалисты. Они понимают, что меняют сферу, начинают с нуля — это большая ответственность для них, соответственно, и сильная мотивация реализовать себя. Они очень хотят проявить себя, доказать, что в состоянии справиться с новой сферой деятельности и обязанностями — стать таким же профессионалом, но уже в новой сфере. Во-вторых, «свежая кровь». Сюда относятся новые идеи, новый взгляд, новый подход — и, как следствие, новые результаты для бизнеса. В-третьих, это возможность поиска людей не в соответствии со стандартным описанием вакансии, привычными ключевыми компетенциями, подходящими для данной должности в данной сфере. Это возможность найти профессионала с точки зрения его талантов, сильных сторон. То есть мы делаем акцент на качества личности. Вакансия тогда описывается с фокусом на самые важные черты — и именно с таким фокусом нужно искать человека, вне зависимости от того, в какой он сфере раньше работал. В качестве поддержки для таких специалистов можно организовать сопровождение — введение в сферу и направления компании. Им потребуется и дополнительная поддержка на начальных этапах — от коучингового сопровождения до профильного обучения.  Усилия, затраченные на таких специалистов, окупятся в первые же месяцы их работы. А преданность и лояльность профессионалов зачастую стоят дороже, чем потраченные время и деньги на их адаптацию.
Читать полностью

Личный канбан: система тайм-менеджмента, которая изменит вашу жизнь

Многозадачность — это, вероятно, один из самых переоцененных навыков в современной жизни. Она лишает мозг кислородсодержащей глюкозы, помогающей сохранять внимательность, она затрудняет человеку переключение между задачами — и вообще, как правило, многозадачность это просто иллюзия. Согласно исследованию, проведенному Университетом Огайо, только 3% населения — «супертаскеры». Остальные просто притворяются. Целый ряд систем был разработан, чтобы спасти нас от бесконечных списков дел, которые могут превратить любую работу в бездушный конвейер. Одна из таких систем — «персональный канбан», названый в честь японской производственной концепции, применявшейся в конце 1940-х годов в компании Toyota. В промышленности канбан (что на японском означает «вывеска» или «рекламный щит») основывается на ярлыках, которые перемещаются с каждым продуктом по заводу. Только определенное количество ярлыков одного типа может быть на линии одновременно, и они должны соответствовать одной конкретной части автомобиля.Джеймс Бенсон, бывший городской планировщик из Сиэтла, который написал книгу «Персональный Канбан», рассказал, что промышленный канбан был для Toyota способом избежать перепроизводства. Он адаптировал эту систему, чтобы снизить издержки эмоционального плана, ведь ощущение, что «в голове слишком много задач», — это самый большой недостаток наших попыток многозадачности. Персональный канбан основан на двух принципах: визуализировать свою работу и ограничить общее количество «незавершенных работ». Применять систему очень просто: найдите доску, на которой можно использовать магниты, клейкую бумагу или кнопки. Нарисуйте на ней три столбца: «Задачи», «В работе» и «Сделано». Напишите отдельные задачи на отдельных карточках. Вы можете отсортировать их по срочности или типу (например, личные или деловые) при помощи цвета или символов. Закрепите все эти карточки в столбце «Задачи». Выберите из этой колонки не более трех задач, которые можно перенести в средний столбец «В работе». Это те дела, на которых вы должны сосредоточиться в выбранных вами временных рамках. Когда задача будет завершена, переместите ее в столбец «Готово» и выберите новую задачу, чтобы перенести в столбец «В работе». Столбец «Задачи» позволяет видеть все, что находится в вашем списке, и оценивать, справитесь ли вы с этим или нет. (Нужно ли вам делегировать, нанять другого человека или организовать временную помощь? Нужно ли изменить что-то в подходе к работе, чтобы столбец «Задачи» не стал полем несбыточных желаний?) По словам Бенсона, средний столбец — это «сейчас», и он не должен содержать больше трех ярлыков. Вы можете свести текущие задачи и к одной, но автор и консультант говорит, что это может подорвать весь процесс. У большинства из нас есть как минимум два конкурирующих дела в настоящий момент времени, в то время как третья задача может быть более пассивной. (Можно работать над двумя проектами дома во время стирки, например.) Втискивая в колонку «В работе» больше трех элементов, вы напрягаете свой мозг и замедляете его работу. Начиная и не заканчивая слишком много проектов, человек подвергается риску так называемого эффекта Зейгарник, названного по имени Блюмы Зейгарник, психиатра, которая в 1920-х годах обнаружила, что люди лучше запоминают незавершенные задачи, чем завершенные. Незавершенные дела, которые мы забросили, похожи на когнитивный зуд. (Зейгарник впервые сделала это наблюдение, заметив, что официанты помнят подробности заказов в ресторане только до тех пор, пока заказ исполняется.) Суть колонки «Сделано» не нуждается в объяснении. Исследования показали, что мы получаем выброс дофамина, просто говоря слово «сделано». «Акт завершения говорит сам за себя», — добавляет Бенсон. Важно отметить, что столбец «Сделано» не обязательно должен быть безжизненным, и это довольно важный момент в теории Бенсона. Если применить некоторую классификацию, этот столбец может превратиться в полезные записи о вашей работе. Бенсон и Тоньянн Демария Барри, соавтор книги «Персональный канбан», придумали матрицы для ранжирования предметов, которые вам больше всего нравятся, меньше всего нравятся, были сделаны на скорую руку, над которыми вы не ощущаете контроля и т. д. Они обещают, что через некоторое время появятся несколько универсальных категорий. Будет видно, где вы всегда застреваете, а где преуспеваете чаще всего, и почему. Этот план помогает добиться большей осознанности в жизни — если вы будете придерживаться его как минимум до тех пор, пока не начнете видеть некоторые паттерны. (Бенсон признает, что люди не могут придерживаться никакой системы постоянно.) «Если вы обнаружите, что все ваши дела — чрезвычайные ситуации, это говорит о том, что пора переоценить свою жизнь», — говорит Бенсон. Это он однажды услышал от женщины, которая сменила карьеру и развелась после перехода на такую систему. Бенсон впервые придумал «персональный канбан» для разработчиков программного обеспечения около 10 лет назад, но, п